И продолжать вдохновлять людей, как и положено руководителю.
Шляпы либо пишутся специалистом, который лучше всех знает данную область, либо наговариваются на диктофон, так как не все любят и умеют быстро печатать. Потом вы должны будете их набрать, отредактировать, снабдить иллюстрациями.
Поверьте, без такого инструмента у вас не будет должного контроля над квалификацией людей и их эффективностью в денежном выражении. Зато прибавится седых волос.
Есть много дополнительных данных, касающихся того, откуда брать материалы, как заставить писать шляпу сотрудников, которые боятся это делать или не хотят делиться секретами, как обучать шляпам, как их хранить, издавать, корректировать, у кого утверждать. Таким премудростям человек учится постепенно, продвигаясь от простого к сложному. На сайте моей компании вы можете найти видеоматериалы на указанную тему (раздел «Полный контроль своего бизнеса»).
Но то, что я описал в главе, – просто. Вы можете начать уже сейчас. Не тяните, жизнь коротка, а вам нужно успеть создать еще много интересного!
Глава 30. Утраченная технология ученичества
Есть одна серьезная проблема в больших и расширяющихся компаниях – нехватка руководителей. Она есть везде. Хедхантеры стригут свои купоны, переманивая топ-менеджеров из организации в организацию, соблазняя их лучшими условиями и взращивая предателей зачастую там, где раньше их не было. Почему их сомнительный бизнес пользуется спросом? Потому что настоящих руководителей, умеющих управлять подчиненными и реально получать результаты, мало. Да и альтернативы на рынке труда нет. В масштабах планеты процент людей, могущих что-то организовать и добиться выполнения работы при помощи других, исчезающе мал. А область найма устроена неправильно повсеместно, такова врожденная болезнь рынка.
Кажется, мало кому известно, что самый надежный способ иметь что-либо – уметь это создавать. Художник, который может прожить полгода на деньги от продажи шедевра, рожденного за неделю, не будет убит горем, если его картину украдут. Он просто напишет еще одну. Так же и бизнесмен, способный воспитывать специалистов и руководителей, не расстроится, если какая-нибудь крыса сбежит с корабля.
Без настоящих руководителей ваша организация не выживет и уж точно не разовьется. Хотя бы один такой человек должен быть где-то наверху.
И если он окажется единственным, то станет очень несчастным, чувствуя себя подобно здравомыслящему в психушке. Уровень безответственности неспособных отдавать приказы людей будет его поражать. Не забывайте, что даже если он хорошо подготовлен, то у него тоже есть «тараканы» в голове и проявления «человеческого фактора».
Гениальный руководитель, несмотря на свой дар, должен быть обучен технологии работы во вверенной ему области, а также методам управления людьми. Любой талант должен быть подкреплен технологией, иначе деградация неизбежна.
Если вы понимаете, что в организации возможно либо расширение, либо уменьшение штата, а равновесие недостижимо, – то задумаетесь о расширении. Поэтому вам потребуются дополнительные руководители.
Есть одна совершенно утраченная в нашем обществе технология, которая дает возможность достичь желаемого. Она была описана в 1970 году Л. Роном Хаббардом в его статье «Душевное здоровье группы». Он сделал это настолько полно, что я просто приведу большую цитату, которая не нуждается в комментариях:
«Если позволить одному человеку покинуть пост, а другому его занять, не проведя человека через ученичество и не введя его в курс дела, это может иметь фатальные последствия.
Система заместителей, бесспорно, является самой лучшей системой. Каждый человек работает в качестве заместителя на посту какое-то время, прежде чем этот пост будет ему передан, и он будет назначен на этот пост. Когда заместитель полностью осваивается с постом, он становится тем, кто занимает этот пост.
Быстрое расширение и экономия на сотрудниках обычно наносят удар по этому шагу. Его отсутствие может иметь очень разрушительные последствия.
При наилучшем раскладе в организации на каждом ключевом посту всегда должен быть один или два заместителя. Это система непрерывного ученичества.
С экономической точки зрения она имеет свои ограничения. Следует сравнить убытки, которые понесет организация, если этого шага не выполнять, с затратами на его выполнение. Будет обнаружено, что убытки эти намного превышают затраты, хотя количество сотрудников в какой-то конкретной организации при такой системе возрастет как минимум на треть.
Если организация не ввела в систему этот шаг (и многие посты передаются в ведение других сотрудников без того, чтобы эти сотрудники поработали на новых постах в качестве заместителей или учеников), экономическое положение этой организации может пострадать так сильно, что этот шаг вообще невозможно будет выполнять. Это можно считать предсмертным хрипом организации.
В очень богатой винной компании Опорто, существующей уже два века, использовалась и продолжает использоваться не что иное, как система ученичества. Качество – вот что удерживает продукт этой компании на мировом рынке и способствует его продаже. Если бы качество упало, эта компания вылетела бы в трубу. Ученичество как система, обязательная для всех сотрудников, позволяет этой компании продолжать существовать.
Безусловно, у каждого руководителя в организации и у каждого технического специалиста должны быть заместители на обучении. Только в этом случае можно будет поддерживать уровень организации и гарантировать качество продукта.
Организация, развернувшая деятельность на всю катушку, должна в действительности взять за основу эту систему. И каждый раз, когда человека перемещают на вышестоящий пост и на его место заступает заместитель, необходимо назначать нового заместителя. О последнем шаге (назначении нового заместителя) как раз и забывают.
Если в течение какого-то периода времени не нанимать новых сотрудников, то определенно вся организация вскоре начнет переживать упадок, и происходить это будет исключительно потому, что нет системы ученичества с заместителями. Организация расширяется, людей повышают, вследствие чего посты остаются незаполненными, на них ставят, повышая, людей, не прошедших ученичество, и с экономической точки зрения организация начинает сдавать свои позиции. Это влечет за собой низкую зарплату, люди сбегают, и затем становится невозможно никого нанять. Это глупый цикл, в самом деле глупый, поскольку его возникновение довольно легко предупредить, достаточно быстро нанимая достаточное количество людей в то время, когда дела в организации еще идут хорошо.
