Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 78
Регистрируется фирма. Учредитель один. Для того чтобы «раскрутиться», он берет кредит. Сумма кредита значимая для него. Проценты довольно большие. Срок возврата – через один год.
Кроме него имеется пять наемных сотрудников (из числа близких знакомых), которые получают вознаграждение за работу в виде оклада и бонуса. Они занимаются в основном продажами, а также другими делами.
Через три месяца после начала работы наемные сотрудники, видя, насколько успешно развивается организация, решают отделиться и по его примеру организовать свою фирму. Сотрудники (4 человека) уходят, унося с собой и клиентскую базу.
Один наемный сотрудник (А) решает остаться, демонстрируя свою верность учредителю и фирме. Учредитель решает поделиться частью своих акций с сотрудником А. Они работают вместе в напряженном режиме. Сотрудник А, которому обещана доля в фирме, инициативен, ответственен, использует творческие подходы для решения возникающих задач. Он становится проверенным человеком, которому можно доверять – ведь он оказал моральную (и не только) поддержку в трудный момент, неоценимую услугу.
Фирма успешно развивается быстрыми темпами. Сотруднику А назначается достаточно высокий оклад.
Проходит полгода.
Ситуация меняется. Сотрудник А начинает саботировать работу. Начинаются опоздания, прогулы, демонстрируется полная безответственность и инфантильность. На неоднократные требования к организации его работы, выдвигаемые учредителем, он отвечает согласием, но стиль поведения и отношения к работе не меняет. В результате его объем работы выполняют сам учредитель и другие сотрудники.
Ситуация осложняется также тем, что сотрудник А постоянно напоминает учредителю о своих прошлых заслугах, говорит о том, что чувствует свою огромную ответственность перед фирмой, поскольку считает ее также и своей, в некоторых случаях позволяет высказывать обиды и обвинения в адрес учредителя.
Что предпринять учредителю для того, чтобы изменить ситуацию?
Группа работала с кейсом как с некоторой отвлеченной задачкой. Было позволено задавать дополнительные вопросы, я на них отвечала, люди высказывали свои соображения и заполняли бланк… Поскольку описываемая ситуация поднимала множество пластов – от мотивации демотивированного сотрудника до морально-этических вопросов, взаимовыручки и преданности, чувства долга и чести, то дискуссия развернулась нешуточная. В результате группа написала алгоритм решения предложенной проблемы, состоящий из последовательности шагов, необходимых, с точки зрения участников, для того, чтобы изменить ситуацию к лучшему.
Подводя итоги обсуждения, люди говорили, что, несмотря на то, что в коллективах возникают похожие ситуации, в работе с людьми каждый раз приходится принимать решение заново, благодарили за интересный и эмоционально затронувший их материал. Говорили также о том, что теперь, попади они в такую ситуацию, она уже не поставит их в тупик. Юлия была сдержанна, она аккуратно записала, как и остальные участники, окончательный план действий по разрешению проблемы, поблагодарила за интересное обсуждение.
Третий день тренинга начался с откровений: Юлия призналась группе в том, что именно она и есть описанный в задачке учредитель, поблагодарила коллег-руководителей за свежие мысли и рассказала, к чему привели первые шаги плана, которые, как оказалось, ей удалось осуществить в тот же вечер и которые тут же дали определенные, порадовавшие ее результаты.
Получив такой позитивный результат использования актуальной бизнес-задачи на тренинге, я сделала кейс одним из своих профессиональных инструментов. Чуть позже выяснилось, что я вовсе не была первооткрывательницей этого метода работы с бизнес-группой. Почти сто лет назад, уже в начале двадцатых годов ХХ века, в Бизнес-школе в Гарварде в процессе преподавания стали применяться кейсы. Слушателям предлагалось к рассмотрению описание определенной ситуации, с которой встретилась в своей деятельности реальная организация. Именно отсюда и возникло название «кейс»: оно произошло от латинского casus – «запутанный, неожиданный случай». Такие ситуации, описанные на основе реальных событий, получили название «полевых» кейсов. Вскоре вслед за ними появились и «кабинетные» – не происходившие в действительности, но смоделированные как реальные. До сих пор именно в Гарварде производится самое большое количество кейсов, используемых в ведущих бизнес-школах.
Впрочем, нет нужды применять чьи-либо наработки при том количестве непростых ситуаций, которое предлагает нам жизнь. Я сама написала сотни кейсов, на своей тренерской мастерской учу этому коллег – бизнес-тренеров, которые с легкостью осваивают работу по формулированию бизнес-кейсов. В приложении 2 я описала несколько интересных и, увы, пока типичных для российского бизнеса ситуаций, предложенных участниками моей мастерской. На своих тренингах вы можете воспользоваться этими задачками, которые будут особенно полезны при работе с группами руководителей.
Рассмотрим классификацию кейсов (табл. 6.1) и суть работы с ними.
Таблица 6.1. Классификация кейсов
Кейс представляет собой описание некоторой проблемной ситуации. Описываемая ситуация должна быть интересна участникам, напоминая им об их актуальной деятельности. Это непростая задача, как правило, она неоднозначна и имеет несколько решений, а иногда для того, чтобы достичь результата, необходимо предложить целую систему действий.
Описание ситуации может быть сформулировано в виде одного предложения, например: «Ваши сотрудники регулярно опаздывают на работу». Но иногда оно может быть изложено на 13–50 страницах.
Работа над кейсом может производиться как индивидуально, так и в режиме группового обсуждения.
В случае индивидуальной работы участнику тренинга предлагается проанализировать предложенную ситуацию и ответить на вопросы о ней. Это может даваться как домашняя работа или в качестве упражнения непосредственно на тренинге. Вопросы к кейсу зачастую задаются общие, например: «Проанализируйте ситуацию и предложите стратегию действий».
Для продуктивного анализа ситуации участнику прежде всего необходимо выбрать значимую информацию и отсечь лишнюю. В одних случаях он может запрашивать дополнительную информацию у тренера или у коллег, в других ищет пути решения задачи в режиме дефицита информации.
После индивидуального обдумывания задачи и разработки собственной стратегии действий участнику предлагается обсудить решение с группой.
Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 78
