Ознакомительная версия. Доступно 43 страниц из 281
Далее перечислены те виды деятельности, которые могут быть встроены в традиционные программы ОР:
• Исследование действием . Этот подход был разработан К. Левиным (1947). Он заключается в систематическом сборе данных среди работников о процессах с целью выявления проблем и их вероятных причин, для того чтобы те люди, которые связаны с конкретной проблемой, могли предпринять совместные действия. Основными элементами исследования действием являются сбор данных, диагностика, обратная связь, планирование действия, действие и оценка.
• Ответная реакция на исследование . Это разновидность исследования действием, в ходе которого систематически собираются данные о системе, затем они передаются группам для анализа и интерпретации, и на их основе вырабатывается план действия. Техника ответной реакции на исследование включает в себя исследование установок и семинары, на которых результаты доводятся до сведения работников и обсуждается их значение.
• Интервенция . Термин «интервенция» в ОР относится к ключевым структурированным видам деятельности, включающим клиентов и консультантов. Эти виды деятельности могут принимать форму исследования действием, ответной реакции на исследование или любую другую, упомянутую далее. Аргирис (1970) следующим образом обобщил три первичные задачи специалиста-практика по ОР:
♦ собирать самим и помогать клиентам составлять важную информацию, связанную с их проблемами;
♦ создавать клиентам благоприятные возможности для эффективного поиска решения проблем, так чтобы они могли свободно сделать выбор;
♦ создавать условия для того, чтобы клиент оставался верен своему выбору и возможности для постоянного мониторинга предпринимаемых действий.
• Консультации по процессам . Как писал Шейн (1969), сюда входит помощь клиентам в сборе и анализе информации, которую они могут обобщить и, проведя диагностику, действовать на ее основе. Эта информация будет связана с организационными процессами, такими как отношения между группами, межличностные отношения и коммуникации. Шейн определял работу консультанта по процессам как «содействие организации в разрешении ее проблем путем знакомства с методами работы организации, конечным результатом и механизмами, с помощью которых эти методы можно изменить».
• Интервенция с построением команд описана далее в этой главе. Это относится к командам, работающим постоянно, или таким, которые созданы для работы над конкретным проектом или разрешения конкретной проблемы. Интервенция направлена на анализ эффективности работы команд, в том числе решение проблем, принятие решений и межличностные отношения, обсуждение этих вопросов, а также совместное рассмотрение действий, необходимых для повышения эффективности.
• Вмешательство в конфликт между группами . Как писали Р. Блейк и др. (1964), при помощи такого вмешательства корректируются отношения между группами. Участники группы должны рассказать о том, как они воспринимают представителей другой группы, проанализировать полученную таким образом информацию и на основании выводов согласовать свои дальнейшие действия.
• Персональные интервенции . Этот метод включает семинары, обучающие восприимчивости (T-группы), анализ трансакций и новый метод нейролингвистического программирования, описанный в Приложении А. Другой метод – это моделирование поведения, которое основано на теории социального обучения А. Бандуры (1977). Эта теория утверждает, что люди, для того чтобы успешно включиться в какую-то деятельность, должны: 1) ощущать связь между своими действиями и получаемыми результатами; 2) быть заинтересованы в этих результатах (это называется «положительной валентностью») и 3) верить, что они могут это сделать (что называется «собственной эффективностью»). Обучение моделированию поведения стимулирует группу на материале пособий, видеофильмов и ролевых игр выявить проблемы, разработать и применить на практике необходимые для выполнения поставленной задачи навыки.
ПРИМЕНЕНИЕ ОР
Упадок традиционного ОР, как это описано ранее, был отчасти вызван разочарованием в профессиональном языке, применяемом консультантами, и не осуществившимися надеждами на значительное повышение эффективности работы. Кроме того, это была реакция реалистичных 1980-х на неопределенность предсказаний бихевиоризма. В конце 1980-х и в 1990-е гг. руководители хотели получить более конкретные рекомендации, способные повлиять на такие процессы, как управление совокупным качеством, повторное проектирование бизнес-процессов и управление показателями работы, которые они считали важными для повышения качества работы организации. Необходимость управлять изменением процессов, систем и культуры также признавалась, при условии, что она приводила к конкретным результатам, а не сосредоточивалась только на методах. Деятельность по созданию команд в новых организациях также считалась положительной, если она была направлена на достижение ощутимых улучшений за короткий период. Признавалось также, что организации часто были вынуждены преобразовываться, столкнувшись с серьезными проблемами или в силу внешнего давления, и в таком случае традиционные подходы ОР оказывались малоэффективными. Изучение мнений генеральных директоров по поводу организационного развития ( IPD, 1999) показало, что многие из них ожидают большей эффективности от команд и более современных методов управления людьми. Как прокомментировал IPD : «Отдел ЧР играет главную роль в развитии образцов поведения и культуры, что поддерживает эту стратегию».
УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ
ПРОЦЕСС ИЗМЕНЕНИЙ
Концептуально перестройка начинается с осознания необходимости перемен. Анализ ситуации и факторов, которые ее создали, ведет к оценке их отличительных признаков и определению направления, в котором следует действовать. Затем можно наметить возможные шаги и из них выбрать наиболее предпочтительные.
После этого необходимо решить, как перейти из одного состояния в другое. Управление изменениями во время этой переходной стадии является очень важной фазой процесса перестройки. Именно на этой стадии возникает проблема введения изменений, и ими необходимо управлять. Среди проблем могут быть сопротивление перестройке, низкая устойчивость, высокий уровень стресса, неверно направленные усилия, конфликты и возможность упустить момент. Отсюда возникает потребность сделать все возможное для того, чтобы предвидеть вероятную реакцию и помехи для введения изменений.
Ознакомительная версия. Доступно 43 страниц из 281
