Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 78
Роль А требует систематизации, порядка, детализации, власти, работы в условиях определенности, поддержания определенного уровня предсказуемости, требующего повторения и рутины. Для развития функции А перед человеком нужно ставить задачи, где требуются и поощряются А-качества. Таких задач много в области организации процесса производства, в учете, в работе с кадрами.
Поджигателю может пойти на пользу непродолжительный экскурс в непривычную для него область поддержания нормального функционирования системы.
В целом организациям неплохо удается развивать функции Р и А. С функциями E и I дело обстоит не так хорошо.
Большие организации либо вовсе не приемлют менеджеров предпринимательского типа (E), либо монополизировали все задачи, требующие предпринимательских качеств, в руках высшего руководства, не допуская к ним никого из подчиненных. Соответственно, когда компании требуются руководители высшего уровня, их, как правило, приглашают со стороны, потому что в компании делается все, чтобы не допустить взращивания E-таланта. Неудивительно поэтому, что для многих руководителей периодическая смена работодателя становится самым легким способом карьерного роста.
Интеграторов блокируют и искореняют не так, как E, но их развитие тоже не особенно поощряется в организациях с исключительной ориентацией на результат и достижение целей. Организации ожидают результатов, и ради достижения результатов они обезличивают отношения между людьми. Таким образом, развиваются скорее профессиональные отношения, нежели человеческие. Все это наносит ущерб развитию I.
Развитие I-способностей требует ситуаций, позволяющих проверить способность работать с людьми. Менеджер должен уметь слушать, слышать, чувствовать и сочувствовать (см. главу 9). Он должен развивать «внутреннее ухо», чтобы слышать несказанное, шестое чувство, чтобы сравнить то, что сказано, с тем, как это сказано, и таким образом иметь полное понимание ситуации.
В любых обстоятельствах развитие связано с болью, которую можно свести к минимуму, но невозможно исключить полностью. Однако для людей без изначальной I-составляющей опыт преодоления этого недостатка может оказаться настолько травмирующим, что они предпочтут отказаться от этих попыток вовсе.
В крайнем случае (если у менеджера есть способности только к одной из четырех необходимых управленческих ролей) всякий опыт, связанный с овладением отсутствующими в его арсенале ролями, будет неприятным. Человек неизбежно будет травмирован экспериментами в непривычной области. Вероятно, в таких случаях требуется вмешательство профессионального психотерапевта. Если требуется развитие только одной роли, достаточно будет создать менеджеру возможность поработать в условиях, где недостающая функция окажется востребованной, и как можно чаще давать оценку его успехам.
Рассмотрим пример из психологии. Будучи вынужденными принимать решения в условиях малейшей неопределенности, некоторые люди переживают срыв. Для реабилитации таких пациентов терапевты иногда используют аналогию с производством телевизионных шоу, где на разных этапах разные составляющие оказываются неясными в разной степени. Пациент может двигаться от этапа к этапу с нарастающим уровнем неопределенности. Он учится выполнять задания в коллективе и ощущает поддержку товарищей по команде. Разные управленческие проблемы также предполагают разную степень неопределенности, и менеджеры постепенно учатся справляться со все более сложными задачами.
Чтобы научить сотрудников работать в разных условиях и объединить людей, можно использовать внеорганизационные мероприятия. Например, производственная организация может спонсировать артистические мероприятия, в которых могут участвовать все сотрудники. В офисе одного банка в Лос-Анджелесе есть великолепная сцена, которую соорудили и используют специально для собраний менеджеров по продажам. Если бы работники и руководители банка поставили на этой же сцене какое-нибудь шоу для сотрудников, клиентов и членов семей, это помогло бы избавиться от ненужных иерархических барьеров и сделать жизнь коллектива более интересной. Подобное мероприятие помогло бы усилить составляющую I; благодаря разнообразию усилилась бы и E.
Лучшие способы развития I и E – демократизация и децентрализация. В итоге формируется система, состоящая из активных участников. Такие системы существуют в Югославии, Перу, Западной Германии, Норвегии, Израиле, Швеции и странах Бенилюкс. Чем больше людей участвует в процессе принятия решений, тем активнее в организации развиваются и используются I и E{53}.
I и E можно развивать даже в школах, если давать студентам задания для самостоятельной работы и возможность практиковаться. В школе бизнеса UCLA все студенты проходят как минимум один практический курс уже в первом семестре. Суть этого курса – работа с другими, в процессе которой студенты лучше узнают самих себя и учатся принимать решения на основе интеграции членов команды.
В университете Itesm в Мексике профессора и бизнесмены-практики помогают студентам в работе над учебным проектом. Задача такова: сформулировать бизнес-идею, выработать план, структуру и управлять новым бизнесом с помощью опытных наставников. Каждое поколение студентов передает свои результаты последующему.
Даже пройдя подготовку, поняв себя самого и изучив различные управленческие роли и функции, человек, работающий в одиночку, немногого сможет добиться в отношении личного развития. Работа вне команды – это работа в вакууме. Мы растем, когда работаем с другими.
Для обеспечения притока творческой и предпринимательской энергии в организацию можно целенаправленно нанимать на работу сотрудников с ярко выраженными качествами E и I. Таких людей, как правило, много в бизнесе, связанном с творчеством, например в рекламе, а также в небольших организациях. Нередко у таких людей есть за плечами опыт работы в качестве основателей компаний.
Вводя в организацию, ориентированную на Р и А, человека с серьезным творческим потенциалом, важно создать условия для его полной интеграции в коллектив. В противном случае и новый сотрудник, и руководство компании вскоре почувствуют разочарование друг в друге. Об этом подробнее говорится в главе 12, когда идет речь об организационной теpaпии.
До сих пор мы обсуждали, как правильно готовить реальных руководителей (в противоположность нереальным «книжным» менеджерам). Но иногда просто наличия хороших руководителей недостаточно, чтобы обеспечить адекватное управление компанией. Для хорошего управления менеджеры должны работать как одна команда, и функция каждого из членов такой команды должна отвечать его личному стилю. В следующих главах мы обсудим, как обеспечить соответствие стиля и задачи и как создавать команду.
Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 78
