Ознакомительная версия. Доступно 17 страниц из 110
Часть 3
Новый климат
В главе 3 мы уже упоминали о том, что учение доктора Деминга не выбито на скрижалях. В его основе лежит живая, динамичная и постоянно развивающаяся философия менеджмента, которая базируется на прочном, разумном и истинном фундаменте.
Книга Деминга «Выход из кризиса» была опубликована в 1986 г., когда автору было около 86 лет. Большинство людей совершенно не склонны обучаться или развивать новое учение после своего 86-летия, но Деминг, как я успел понять из многочисленных встреч с ним на протяжении последних лет, все еще учится, настроен на дальнейшее обучение и продолжает развивать мысли, зародившиеся у него еще в 20-е гг., когда он впервые узнал о фундаментальной работе Шухарта «О природе вариаций». На одном из последних семинаров я услышал следующее его высказывание:
«В последние три месяца я научился большему, чем в какие-либо другие три месяца моей жизни».
Личность Деминга – наглядная иллюстрация приверженности цели непрерывных улучшений, которую он сам же проповедует в первом из своих четырнадцати пунктов. Боюсь, что от сравнения с Демингом проиграло бы большинство из нас: к тому времени, когда люди достигают даже половины его возраста, мыслительный процесс нередко окостеневает.
Для некоторых людей даже те идеи Деминга, которые были высказаны им в последние годы, казались радикальными и амбициозными. Однако современный мир стал свидетелем многих перемен, как позитивных, так и негативных. И достаточно большие перемены за последние десять лет совпали с предсказанным в учении Деминга. С точки зрения философии Деминга, в основном происходили изменения к худшему. Поэтому, когда мы будем рассматривать последние результаты работ Деминга и его новые концепции, возможно, кажущиеся совершенно неприемлемыми для скептиков, давайте настроимся на открытое и по возможности позитивное восприятие, ведь Деминг так много раз оказывался прав! Совершенно верно, что, если бы мир мог измениться в том направлении, в котором желал Деминг, это был бы значительно более счастливый мир, нежели тот, который предсказывают другие теории развития. Но:
«Ничего не произойдет без изменений».
И здесь мы адресуем слова Деминга ко всем, кто действительно могут слышать и воспринимать то, что он говорит:
«Ваша задача – управление изменениями, обязательными для создания нового климата».
Эта часть книги описывает новый климат.
Глава 13
Радость от работы
Радость от работы. Появляется ли это где-нибудь в BS 5750 (IS09000), в трудах Джурана или Кросби?[58] И можем ли мы найти это у самого Деминга ранее 1988 г.? Похожий смысл можно усмотреть разве что в его выражении «гордость своей работой» – пункт 12 в сформулированных в начале 80-х гг. четырнадцати пунктах Деминга. Возможно также, данный момент не получил заслуженного внимания, поскольку в том же пункте говорится о необходимости отмены аттестации персонала.
И все же именно в 1988 и в последующие годы выступления Деминга начинались следующей фразой:
«Зачем мы здесь? Мы здесь для того, чтобы возродиться, получить удовольствие и радость от работы».
Например, перед самым началом семинара в Лондоне в июле 1987 г. Деминг говорил:
«Цель менеджмента, его функция – дать возможность каждому получать удовольствие от его работы».
Месяцем позже в Денвере:
«Всеохватывающей целью менеджмента должны быть системы, в которых каждый может получать удовольствие от своей работы».
Аналогично, на протяжении первых двух минут Британского телевизионного документального фильма «Рецепты доктора» (на который мы уже ссылались в главе 9) мы слышим:
«Задача менеджмента – создание среды, где каждый сможет получать удовольствие от своей работы».
Конечно, пребывание на четырехдневных семинарах Деминга – это прежде всего образование, процесс обучения. И естественно, в процессе обучения мы должны испытывать удовольствие:
«Школа должна быть подобна лаборатории, процесс обучения в которой возбуждает и волнует».
Немного загадочно Деминг указывает, что еще один момент, делающий учебу радостной и веселой и превращающий в источник удовольствия, возникает, когда кто-то задает глупые вопросы, чем забавляет остальных, – дело только за добровольцами. Те, кто посетили хотя бы один из его четырехдневных семинаров, понимают, что это означает!
Кто еще, кроме Деминга, мог бы придумать и осмелиться выдвинуть такую далеко идущую и нереалистичную концепцию, как «радость от работы»? И сколько глубокого смысла и предпосылок содержится внутри этих слов (можно было бы отнести их и к пункту 8 «избавьтесь от страхов»)! И все же противоречивая точка зрения относительно того, в чем заключается задача менеджмента, дает нам жизненно важное звено для связи всего предшествующего в учении Деминга. Как мы можем достигнуть «постоянства целей» для постоянного улучшения (пункт 1), не испытывая радости от работы? Как можем, не получая удовольствия от работы, «принять новую философию» (пункт 2)? Вспомним слова Ноэля Коварда, играющего роль капитана Ди в фильме In Which We Serve («Там, где мы служим»):
«Капитан корабля не может быть счастлив, пока корабль не плывет, а корабль не может плыть, пока капитан несчастлив».
В следующей главе мы рассмотрим роль процесса инновации в выживании и обеспечении будущего успеха компании. Если хотите, сравните шансы успешной реализации важных нововведений людьми, которые получают радость от своей работы и которые не получают ее.
В главе 29 мы рассмотрим подробный список «порочной практики» менеджмента, к которой Деминг относится с отвращением, – такой, например, как аттестация персонала (управление по целям) и использование произвольных числовых показателей. В их основе лежат конфликт, конкуренция и страх, что напрямую противоречит концепции сотрудничества «выигрывают все» (см. главу 15).
Почему эта практика так распространена и поддерживается столь многими в менеджменте? Ответ в том, что все они служат примерами лучших возможных результатов при плохой работе (см. главу 3). Когда управление и условия работы никуда не годятся, такие подходы (как минимум на поверхности) делают ситуацию менее плохой, чем она была ранее. В этом контексте концепция радости от работы, пожалуй, смехотворна, но Деминг не думает о такой сиюминутной задаче, как улучшение плохой работы. Он озабочен перспективой преобразования плохой работы в хорошую и очень хорошую, и в данном контексте радость от работы играет большую роль.
Ознакомительная версия. Доступно 17 страниц из 110
