Ознакомительная версия. Доступно 17 страниц из 110
Чего мы должны достигнуть с помощью предполагаемого преобразования? Оно должно открыть дорогу к оптимизации, а не просто к субоптимизации, делая возможным полную реализацию потенциала системы, внутри которой мы живем и работаем. Это сделает возможным те самые изменения, нужду в которых мы обсуждали на предшествующих страницах. Как может кто-либо получать удовольствие от работы при условии, что успех достижим только за счет принижения или разрушения усилий других? Радость от работы может появиться только в том случае, если ваши внутренние поставщики делают все, чтобы помочь вам, постоянно улучшая стартовые условия и потенциал вашей работы и тем самым создавая для вас возможность делать все наилучшим образом для вашего внутреннего потребителя. В свою очередь, получаемое вами удовольствие и радость от работы вдохновляют и создают условия для внесения улучшений как в вашу работу, так и в работу окружающих. Вспомните слова Деминга, что только двое из ста менеджеров получают радость от своей работы (глава 13):
«Большинство из 98 человек озабочены тем, чтобы получить хорошую оценку на аттестации, и не осмеливаются вносить инновации в свою работу».
На семинаре в Лондоне в качестве основной цели четырнадцати пунктов Деминг назвал «помощь в сотрудничестве для получения удовольствия и радости от работы».
Почему же именно конкуренция, а не сотрудничество стала рассматриваться как благо? Разве сотрудничество было когда-либо испробовано на деле? Конечно, имеются тысячи, а возможно, и миллионы примеров сотрудничества, и мы даже приведем некоторые из них ниже. Цитирую слова из следующей главы:
«Никакое количество примеров не составит теорию».
В отсутствие системы сотрудничества (т. е. принятия сотрудничества как теории, принципа, цели) система, основанная на конкуренции, будет казаться привлекательной и выглядеть эффективной. Естественно, она будет казаться эффективной, поскольку не будет ничего, с чем ее можно было бы сравнить. Кроме того, соревновательную систему легче создать, и ею легче управлять. Правительства могут принимать антимонопольное законодательство и настаивать на том, чтобы местные власти заключали контракты на основе закрытых конкурсов и минимальной стоимости. Менеджмент может вводить системы аттестации персонала и премии по результатам труда, выделять лучших сотрудников месяца, использовать систему управления по целям и опутать всю компанию паутиной произвольных числовых показателей, норм и квот. Большинство учителей в школах и преподаватели прочих образовательных учреждений будут использовать оценки и ранги, с тем чтобы классифицировать учеников и студентов по уровню развития, не зная и не понимая выводов, вытекающих из эксперимента с красными бусинами (см. главу 6) или эффекта Пигмалиона (см. главу 30). В управлении часто легче разработать стратегию, прямым результатом которой будет удушение конкурентов, чем ввести улучшения, выгодные для потребителей и общества в целом.
В контексте американской истории Деминг видит истоки преобладания философии «я выиграл – ты проиграл»:
«Каждый, кто мог двигаться достаточно быстро на Запад, мог найти землю и завладеть ею бесплатно для себя, за счет тех, других, которые двигались недостаточно быстро».
Деминг называет это «грубый индивидуализм». «Смотри, что делает номер первый, и делай так же»; такой подход – своеобразная «священная корова» общества, основанного на конкуренции. Пока оставались свободные земли, эта философия могла не считаться такой уж плохой: тот, кто проиграл сегодня, мог попытаться сразиться на другой день. Подобным же образом управление на основе философии конфликта и соревнования не так уж плохо в условиях постоянно расширяющегося рынка.
Но эта философия не абсолютно верна. Так же как заканчиваются свободные земли, так и рынок перестает автоматически расширяться, и тогда отрицательные стороны этого подхода начинают определенно перевешивать положительные. В ситуации «выиграл – проиграл» предполагается значительный ущерб: выигрыш какой-либо компании или личности происходит за счет чьих-либо потерь. На самом деле возникающий ущерб оказывается значительно бо́льшим, потому что в борьбе за достижение ближайших целей (для выживания) исчерпываются ресурсы, которые в противном случае могли бы использоваться для перспективного развития.
Кажущаяся настоятельная потребность в создании конкуренции, а также тот факт, что она не возникает автоматически, естественным образом, говорят о масштабах требуемых преобразований. Конечно, конкуренция обеспечивает своего рода защиту потребителя. Так же как и в случае вредной, по сути управленческой, практики («порочной практики», см. главу 29), она существует и воспринимается как положительное явление постольку, поскольку с ее помощью удается достичь самого лучшего, что только возможно при плохой работе. Настоящая задача поэтому заключается в преобразовании плохих исходных ситуаций в хорошие, с тем чтобы плохие методы становились ненужными (аналогично тому, как оказывается ненужным массовый контроль после соответствующих улучшений в производстве).
Подумайте о ресурсах и энергии, которые растрачиваются на конкуренцию. Подумайте, как много усилий дублируется. Подумайте, как часто приходится вновь изобретать колесо. Подумайте также о тех положительных результатах, которые могли бы накапливаться, если бы энергия шла не на конфликт, а на сотрудничество в ситуации, когда все движимы желанием получать удовольствия от работы, служить обществу, а не стремиться сокрушить себе подобного.
Здесь я позволю себе выразить сомнение в том, что Деминг, как бы далеко вперед он ни смотрел, представлял себе мир без конкуренции. Да, мы встречаемся с конкуренцией в национальном и глобальном масштабах, и мы, по всей видимости, останемся в этом состоянии так долго, как только мы можем предвидеть. Но нашей целью не должно быть просто сравняться с конкурентами, иначе мы всегда будем позади. Наши конкуренты не стоят на месте. Как же нам вырваться вперед? Отнюдь не путем создания соревновательной среды (внутри компании, или внутри страны, или в любом мыслимом и немыслимом масштабе), со всеми потерями, которые ей сопутствуют, а напротив, на основе все более глубокого сотрудничества, нацеленного на процветание каждого.
Предполагает ли это, что выигрыш у всех будет одинаковым? Нет, мы ни в коем случае не будем равны: некоторые выиграют меньше, чем другие, но это лучше, чем если бы они проиграли. Не отягощайте себя заботой о том, чтобы просто увеличить свою долю рынка, отхватив больший кусок пирога, – давайте приготовим еще больший пирог, давайте расширим рынок. Во многих странах иностранная конкуренция воспринимается негативно. Если мы не будем воспринимать ее таким образом и проявим чрезмерный аппетит, они испекут этот большой пирог и возьмут прибавку себе.
Ознакомительная версия. Доступно 17 страниц из 110
