Ласло Бок - Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google

2.-Представьте, что вы уже готовы приобрести пиджак за 15 долларов и калькулятор за 125 долларов. Продавец калькулятора говорит вам, что на модель, которую вы хотите купить, есть скидка и в другом магазине вы сможете его купить за 120 долларов, но туда нужно 20 минут ехать на машине. Вы поедете в другой магазин?

Не забывайте — мы говорим о ценах 1981 г. Сделайте поправку на инфляцию200, и они окажутся почти втрое выше. (Конечно, нужно сделать поправку и на сами товары — боюсь, в наше время никто, кому меньше 20, не помнит, что такое калькулятор. Тогда скажем так. Вы хотите, чтобы я отдал 360 баксов за штуку, которая больше и тяжелее моего мобильника, и при этом на ней даже нельзя сыграть в Angry Birds?)

Тверски и Канеман обнаружили, что 68% опрошенных «готовы были проехаться лишний раз, чтобы сэкономить 5 долларов на покупке ценой в 15 долларов, и только 29% готовы были приложить такие же усилия, если калькулятор стоил 125 долларов201. Хотя экономия в обоих случаях составляла 5 долларов, люди были готовы что-то сделать только в том случае, когда они составляли заметную долю цены покупки. Процент экономии изменял восприятие ее ценности в глазах людей.

А как насчет более фундаментальных проблем? Например, насколько хорошо, по-вашему, вы можете разглядеть то, что находится прямо перед вами? В своей книге «Ловкость ума» Стивен Макник и Сюзана Мартинес-Конде, директора лабораторий в Неврологическом институте Барроу, утверждают, что у людей на самом деле просто кошмарное зрение, но сами мы считаем, что видим хорошо, поскольку наш мозг заполняет пробелы (далее авторы объясняют, как фокусники пользуются этим, чтобы ввести нас в заблуждение). Авторы книги предлагают такой тест.

Выберите [из колоды] карты с фигурами и перемешайте их. Зафиксируйте взгляд на каком-нибудь предмете прямо перед вами на другом конце комнаты и не отводите глаза. Выберите любую карту и вытяните руку, держа карту на самой границе периферического зрения, затем медленно начните поворачивать руку вперед, держа карту на центральной оси взгляда (не отводите глаз). Если вам удастся совладать с искушением взглянуть на карту хоть краем глаза, вы обнаружите, что она оказалась очень близко к центральной оси вашего зрения, прежде чем вы это осознали.

Как поясняют ученые, «ваши глаза могут разглядеть мелкие детали только в кружке размером с замочную скважину в самом центре вашего взгляда, охватывающего 0,1% ретины… То, что вы видите, — на 99,9% мусор». Но человек этого не ощущает благодаря саккадам: быстрым скачкообразным движениям глаз, переходящих с одного предмета на другой. Ваш мозг «редактирует размытые изображения, вызванные движением объектов», и создает иллюзию непрерывной реальности202.

Если вы все еще мне не верите, зайдите на YouTube и введите в строку поиска selective attention test (тест на избирательное внимание). Первым результатом система выдаст вам пост Дэниела Симонса из Университета Иллинойса. Вперед. Я подожду.

…

…

…

Почти все упускают из виду, что происходит на видео в минуту длиной (хотя я уже намекнул, что вы можете увидеть нечто забавное). Мы считаем, что видим все происходящее вокруг, хотя часто это совсем не так. Были написаны целые библиотеки о пробелах человеческого мозга, которые не только искажают процесс принятия решений, но и мешают осознавать их существование. Сами того не понимая, мы постоянно получаем пинки и тычки от окружающей среды, других людей и даже своего подсознания. Подобно оленю, который бежит через лес, выбирая путь наименьшего сопротивления, мы, пролагая курс в жизни, зачастую полагаемся на подсказки бессознательного. Когда вы ведете машину на шоссе, вы сознательно выбираете скорость, ориентируясь на установленные ограничения и постоянно сверяясь со спидометром? Или следуете в потоке? Когда вы покупаете в магазине­ одежду, большинство продавцов протягивают вам покупку через прилавок. Продавец модной одежды высокого класса Nordstrom требует от консультантов, чтобы они выходили из-за прилавка и подавали вам покупку лично. При этом клиент чувствует, что его обслуживают в индивидуальном порядке (и, вероятнее всего, вернется снова).

В бытность свою официантом я имел обыкновение присаживаться на корточки у столиков посетителей, чтобы поболтать с ними. От того, что я был в их поле зрения, а не маячил где-то вверху, им было удобнее, а я получал больше чаевых.

В конце 2012 г. «Кривая галерея» (Curve Gallery) в лондонском Барбикан-центре устроила выставку под названием «Комната дождя», автором которой была rAndom International. Следующим летом выставка переехала в Музей современного искусства в Нью-Йорке. «Комната дождя» представляла собой пространство падающей воды в 100 кв. м под крышей — создавалось впечатление, что в закрытом помещении идет дождь. Когда вы проходили через помещение, дождь уже не шел вокруг вас, потому что датчики движения останавливали падение воды там, где вы шли. Люди стояли в очереди по 12 часов, чтобы попасть на выставку в обоих городах. Но в Лондоне посетители проводили внутри в среднем по семь минут, а в Нью-Йорке (где сотрудники музея просили ограничить время пребывания 10 минутами и даже вежливо похлопывали по плечу тех, кто задерживался) многие оставались по 45 минут и даже дольше. Оба города относятся к категории космополитов; не похоже, чтобы жители Лондона меньше интересовались искусством или дождем; время ожидания в очереди тоже не сильно отличается. В чем же было дело?

Выставка в Лондоне была бесплатной, в Нью-Йорке — 25 долларов за билет203. В полном соответствии с тем, что мы узнали в главе 7 (где профессора Деси и Райен наблюдали характерное снижение мотивации и продуктивности, когда переставали платить людям за выполнение задач), если вы назначаете за что-то плату, люди начинают это воспринимать иначе. Они хотят «получить сполна за свои деньги». Сам того не желая и несмотря на просьбы об ограничении времени посещения, Музей современного искусства установил систему поощрений, стимулировавшую как раз то поведение, которого старался избежать[91].

Выставка «Комната дождя»

Даже физическая организация помещения неосознанно влияет на нас. Помню, как в 2011 г. я приехал в штаб-квартиру Hewlett-Packard и передо мной открылся океан кабинок с высокими стенками бежевого цвета, простирающийся­ до горизонта. Вряд ли такое окружение облегчает возможность обратиться к соседу за советом: вы этого соседа даже разглядеть не можете. А вот Майкл Блумберг, основатель Bloomberg и бывший мэр Нью-Йорка, спроектировал офисы своей компании в виде общего рабочего пространства по принципу традиционных редакций газет, где все было устроено в целях быстрого обмена идеями и новостями.