Ознакомительная версия. Доступно 26 страниц из 167
Подобно тому как мы последовательно накладывали ограничения на начальный полный хаос, представим себе совершенно неконтролируемый процесс (изображен горизонтальной стрелкой) — задание дано, последующее его исполнение никаким образом не проверяется. В этой ситуации, с одной стороны, масса минусов — низка вероятность того, что задание вообще будет выполнено; сомнительно, что вы увидите результат именно таким, каким хотели его видеть, и т. д. С другой — в полном отсутствии контроля есть и плюсы. Ваши время и силы не тратятся на контроль; подчиненному предоставлена полная свобода, что способствует проявлениям инициативы, отысканию каких-то новых, неизвестных способов решения. Отметим, что особенно актуальны эти соображения могут быть в условиях дефицита времени (когда подчиненному приходится выбирать, например, "либо не успеть согласовать скидку с шефом, либо потерять клиента"), а также если задание достаточно инновационно (для таких случаев особенно актуально раздражительное мысленное "не смотри под руку!" со стороны подчиненного[67]). Наконец, если человек сам организовывает процесс выполнения задания, ощущает свой контроль над задачей, существенно повышается его мотивация, удовлетворенность трудом и в конечном итоге — производительность труда[68].
Наложим первое "контролирующее ограничение" (верхняя скоба со стрелками) — будем, например, спрашивать о результате в какой-то будущий момент времени и предупредим об этом подчиненного в начале процесса. С точки зрения названных выше плюсов и минусов мы что-то выиграем, что-то проиграем. Предположим, наложив ограничение, мы получили прирост "совокупной полезности контроля" (учитывающей все плюсы и минусы).
Аналогичные "контролирующие ограничения" мы можем накладывать и дальше, повышая детальность, частоту, глубину контроля. При этом при каждом наложении ограничения мы смотрим, как меняется "полезность контроля", и стремимся, таким образом, не к максимуму контроля, а к оптимуму.
Заметим, что в методе ограниченного хаоса было целесообразно движение от хаоса к порядку, постепенное усложнение порядка. В приложении этого метода к контролю более типичным решением становится постепенное снятие контролирующих ограничений, упрощение системы контроля. Главное, что следует уяснить в этой модели, — нужно постоянно искать баланс, гармонию контроля и самостоятельности.
Приведем тот же график, что мы приводили для метода ограниченного хаоса, только заменим "порядок" на "контроль". График изображает зависимость совокупной полезности (в частности, результативности процесса) от степени контролируемости. Низкая контролируемость (этап 1) — скорее всего низкие результаты. Дальше при возрастании контролируемости результаты растут (этап 2), доходят до максимума и, наконец, при дальнейшем усилении контроля начинают снижаться.
Мысль об отказе от части контроля, как правило, кажется менеджеру опасной и еретической. Наиболее ярко эту мысль выразили Питерс и Уотермен в своей книге "Фактор обновления": "Нужно отказаться от контроля, чтобы добиться контроля". В частности, отказаться от контроля за процессом, чтобы получить контроль за результатами. Это очень похоже на "делегирование проблемы подсознанию", о котором мы писали в третьей части. Психологически очень сложно запретить себе думать о проблеме, переключиться на что-то другое — фактически "отказаться от контроля" за работой мозга над этой проблемой. Но только такой путь позволяет гарантировать (а следовательно, и контролировать) результат[69].
Отметим, что идее Уотермена не хватает некоторой сбалансированности, как идеям многих последующих "гуру менеджмента", взывающих к гуманизму, передаче подчиненным полномочий, и т. д. Из крайности тотального контроля, характерного для бюрократических и механистических школ менеджмента, они бросились в другую крайность — свобода, гуманизм и всеобщая творческая инициатива на грани анархии, превращающие фирму в какой-то "клуб по интересам". В дальнейшем изложении мы попытаемся пройти между Сциллой и Харибдой этих двух крайностей и предложить читателю методы создания оптимального уровня контроля за тем, как используется время его сотрудников. Методы, гарантирующие и высокие результаты, и высокую удовлетворенность сотрудников процессом работы.
Прежде чем налаживать систему контроля расходов рабочего времени, определитесь: вам шашечки или ехать? Если контроль не самоцель, а средство, будьте готовы при необходимости от него отказываться.
Доверят ли грузчику проектировать подъемный кран?
Прежде чем рассматривать способы "встраивания" тайм-менеджмента в систему управления организацией, нужно изложить несколько основных схем и понятий, которые нам для этого пригодятся. В предыдущих частях книги мы пытались ответить на вопрос: "Как эффективно управлять собой?", а для этого нам нужно было знать, "как устроено управление вообще". Для построения логичной системы самоуправления нам был полезен рефлексивный контур "анализ-моделирование-регулирование", известный из кибернетики и описывающий любые процессы управления. Сейчас мы немного усложним схему и рассмотрим взаимодействие двух рефлексивных контуров — руководителя и подчиненного.
Ваш подчиненный анализирует, моделирует и изменяет какой-то объект или процесс (подчиненный изображен серым цветом). Если у него что-то не получается, неумелый руководитель помогает ему справиться с работой, направляя свои усилия на тот же объект, что и подчиненный (левая часть рисунка, рефлексивный контур руководителя изображен прерывистой линией; объект деятельности подчиненного — прямоугольником). Например: "Иван Петрович, мне не хватает для буклета информации по., не знаю что делать! — Подожди, у меня где-то была ссылка на сайт этой фирмы."[70]
Умелый руководитель не пытается сделать за подчиненного его работу. Он может разбираться в ней даже хуже подчиненного и не видеть в этом никакого умаления своего авторитета. Умелый руководитель работает с картиной мира подчиненного. Вместо того чтобы помогать подчиненному делать его работу, руководитель изменяет его картину, модель мира (правая часть рисунка). Например: "…мне не хватает информации по…" — "Возьми в шкафу на третьей полке учебник по поиску информации в Интернете, он спасет гиганта мысли".
Ознакомительная версия. Доступно 26 страниц из 167
