Ознакомительная версия. Доступно 18 страниц из 119
Чтобы наладить выпуск нового изделия высокой моды, мастер должен понять замысел дизайнеров, которые бывают придирчивы и амбициозны, постоянно пытаются превзойти друг друга и часто требуют невозможного. Взаимопонимание нужно не только для того, чтобы получить следующий заказ, – важно помнить, что такое общение представляет собой творческий процесс, который требует наметанного глаза, тесных контактов и умения мыслить нестандартно. При этом каждая ситуация уникальна и предсказать ее развитие невозможно.
Кроме того, этот процесс требует самых разных профессиональных навыков. Обувное производство Rossimoda – это целый комплекс небольших предприятий, который включает фабрику по производству колодок, фабрику по производству стелек, фабрику по производству подошв и фабрику по производству каблуков. Все они тесно связаны между собой, и проблема на одном участке часто сказывается на других.
Каждый раз, когда компания получает заказ на изготовление новой модели, она должна в сжатые сроки изготовить прототип и опытную партию и отправить их на утверждение дизайнеру. Этот процесс включает три этапа (рис. 12):
• Сначала создается прототип, это стадия разработки, в ходе которой уточняются идеи дизайнера. На этом этапе нужно найти компромисс между замыслом дизайнера и возможностями его воплощения на практике. Это требует совместной работы дизайнера, менеджера по продукту, специалистов по конструированию, колодочников и мастеров, выполняющих различные технологические операции на всех этапах производства.
• Когда дизайнер одобрит прототип, начинается изготовление опытной партии. Этот процесс включает разработку технологии производства. Изделия из опытной партии должны быть одобрены закупщиками.
• Фабрики получают информацию, собранную на этапе разработки, после чего составляется график производства и план поставок с учетом пожеланий закупщиков.
Ни для кого не секрет, что между дизайнерами и производством постоянно возникают разногласия. Дизайнеры жалуются, что при создании прототипов и опытных партий их идеи воплощаются в жизнь недостаточно точно, а специалисты, отвечающие за пошив, недовольны «абсурдными требованиями, которые невыполнимы».
Если устранить разногласия в штатном режиме не удается, может возникнуть два вида последствий. С одной стороны, это сдерживает творческий потенциал дизайнера и в критический момент может нанести ущерб успеху бренда на рынке. С другой стороны, невыполнимые идеи порождают проблемы с качеством, что приводит к росту числа возвратов, задержкам поставок, снижению оборота и росту затрат.
Руководство понимало, что для оптимизации творческого процесса разработки Rossimoda нужен новый образ мышления. Генеральный директор компании Фредерик Муноц уже имел опыт применения кайдзен и решил обратиться за помощью к специалистам Kaizen Institute в Италии.
Путешествие Rossimoda в кайдзен началось с обучения основам бережливого производства менеджеров, а затем мастеров и бригадиров. Основное внимание уделялось 5S, визуальному менеджменту и картам потоков создания ценности. Когда курс обучения завершился, была создана межфункциональная команда, в состав которой вошли представители всех фабрик Rossimoda.
Первым делом команда должна была наглядно представить существующий процесс с помощью карт потока создания ценности. Члены команды выполняли разные виды работ и по-разному смотрели на проблемы, поэтому было важно создать доверительную атмосферу, которая помогала бы людям услышать друг друга и располагала к откровенности. Чтобы создать такие условия, решено было действовать следующим образом:
Этап 1. Вместе наблюдаем за процессом, не высказывая своего мнения.
Этап 2. Выдвигаем нестандартные идеи. Избегаем стереотипов и правил, творческое мышление приветствуется.
Этап 3. Выбираем лучшую из осуществимых идей и составляем черновой план внедрения.
Этап 4. Создаем новые рабочие стандарты.
Сначала команда составила карту создания прототипа, обнаружив массу лишних сложностей в существующем процессе (рис. 13). К примеру, когда членам команды понадобилось побывать в отделе планирования ассортимента, конструкторском бюро и у закройщиков, им пришлось несколько раз подняться по лестнице, потому что все помещения находились на разных этажах. Это порождало массу затруднений, поскольку порядок передачи изделия из одного подразделения в другое был непредсказуем и прототип часто несколько раз перемещался туда-сюда при поиске ответов на вопросы и решении проблем.
Хаотический процесс мешал соблюдению сроков: от обувщиков требовалось создать прототип для дизайнера за семь дней. Кроме того, было чрезвычайно сложно определить статус заказа по запросу клиента.
Аналогичные проблемы с небольшими отличиями были обнаружены и при составлении карт процесса разработки технологии. После утверждения прототипа компания брала на себя обязательства перед множеством заинтересованных лиц из внешнего мира, и все они начинали оказывать на нее давление. Менеджеры по продукту с трудом получали ответы на свои вопросы, а работники в гемба тратили массу сил и времени на решение производственных проблем.
Стало ясно, что процесс, который казался линейным, не является таковым. Предсказать, каким образом конкретный прототип или эталонный образец обретет окончательный облик, было невозможно. Команда пришла к выводу, что вместо упорядоченной последовательности операций процесс напоминает блуждание в потемках: продукт перемещается взад-вперед, а поиск компромиссов и устранение проблем осуществляются методом проб и ошибок (рис. 14).
При составлении карт потоков создания ценности стало понятно, что «блуждание в потемках» – это нормально и такое положение дел не исправить. Команда должна была найти способ оптимизировать этот процесс.
Необходимо было улучшить взаимодействие людей при появлении проблем. К примеру, проблема с каблуками могла вызывать трудности при сборке и, чтобы сократить число передач проблемы из одной функциональной группы в другую, нужно было усовершенствовать обмен информацией.
Обсуждение этого вопроса привело к смене парадигмы. Команда пришла к выводу, что все, кто отвечает за разработку продукта, должны работать в одном помещении, «дыша одним воздухом». Для создания прототипов нужно было сформировать группу из колодочников, закройщиков, сборщиков и специалистов по финишной обработке. Работа в команде помогала людям сохранить творческий дух.
Ознакомительная версия. Доступно 18 страниц из 119
