деле чрезвычайно трудно отказаться от привычного поведения, особенно когда мы напряжены. Требуется много практики. Итак, давайте разберемся, какие новые шаги предпринимает Джефф–2, чтобы найти альтернативный ответ.
Первое и, возможно, самое важное, что он делает, – берет паузу, использует двойную осознанность и быстро анализирует, что происходит внутри и вокруг него. Он понимает, что правила игры изменились и проверенный план, скорее всего, не сработает. Джефф–2 также знает, что неопределенность приносит тревогу и желание замкнуться в себе, из-за чего он может отреагировать как обычно, вместо того чтобы открыть свой разум для новых возможностей. Взяв паузу и применив доступные в данный момент инструменты, ему удается оставаться открытым и реагировать более эффективно.
Это был пример осознанного спокойствия в действии. Оно помогло Джеффу–2 совладать с эмоциями, осознать, что изменения в отрасли, скорее всего, требуют нестандартного подхода, и дало ему простой, но в то же время важный выбор – попробовать действовать иначе.
Джефф–1, как вы знаете, думал и чувствовал так же, как и Джефф–2. У обоих было учащенное дыхание и потные ладони – два явных признака стресса. Они слышали один и тот же внутренний голос, испытывали тот же страх и хотели дать Дженис одинаковый ответ. Но Джефф–1 в этой ситуации не знает, что отождествляет себя с мыслями и чувствами, в то время как Джефф–2 практикует двойную осознанность и может наблюдать за ними со стороны. Отстраняясь, он способен видеть вещи такими, какие они есть на самом деле, и понимать, что его обычный способ реагирования не решит новую проблему. Только так сможет найти эффективную стратегию и изменить ход событий.
Это ключевой навык для лидеров: объективно взглянуть на окружающую реальность, соотнести ее со своими чувствами, подумать о необходимых решениях, и выбрать наилучший способ реагирования. Неприятные эмоции могут провоцировать нас закрываться, подавляя истинные чувства, но, чтобы расти как личности и лидеры, необходимо встречать их с решимостью и не реагировать.
Когда мы понимаем, какие чувства испытываем и не отождествляем себя с ними, то осознаем их ценность. Они сигнализируют о том, что наше обычное поведение может не соответствовать ситуации, с которой мы столкнулись. Вместо того чтобы замыкаться в себе или поддаваться эмоциям, мы можем увидеть в этой ситуации шанс для обучения новому.
Итак, к чему осознанное спокойствие привело Джеффа–2? Прежде чем собрать команду, он тратит некоторое время, чтобы сформулировать для себя то, чего хочет добиться на этой важной встрече. Что должна почувствовать команда, и что им нужно сделать? И какие новые действия предпримет сам, чтобы добиться цели?
Поразмыслив, Джефф–2 понимает, что раньше лучшим способом добиться от подчиненных результатов было сильное давление. Ожидалось, что команда просто «справится» с давлением, как это делал он сам. Но теперь Джефф видит, что мог бы добиться лучших результатов, если бы выбрал другой подход. Он ставит перед собой цель: сделать так, чтобы команда не выполняла его приказы, не ждала готовых ответов и указаний, а вместе решала, что требуется сделать сейчас. В конце встречи ему хотелось бы видеть замотивированных, ответственных и нестандартно мыслящих специалистов, настроенных на поиск решения проблемы. И он хочет вселить в них уверенность, что вместе они победят.
Как только Джефф–2 определился со своими намерениями, он собирает совещание, чтобы посмотреть на цифры. Сразу же замечает, что команда нервничает. Никому не удается достичь целей. Даже лучший из региональных торговых представителей отстает на 10%. Они расположены к Джеффу–2, но он всегда сильно давил, не принимал оправданий, и только требовал результат. Теперь они не знают, как поднять показатели, и чувствуют опасность. Тем не менее Джефф–2 видит, что им по-прежнему не все равно.
Вместо того чтобы сразу перейти к цифрам, он произносит:
– Знаю, вы, наверное, чувствуете себя неважно, и, честно говоря, переживаю то же самое. Я только что говорил с Дженис, и мне пришлось сказать, что мы все еще отстаем по продажам.
Джефф–2 смотрит на свою команду и замечает, что их обеспокоенные, напряженные лица слегка смягчаются. «Я объяснил ей, что из-за больших изменений на рынке мы пока не нашли способа вернуться к высоким показателям. Должен признаться: я не знаю простого ответа, и это меня беспокоит. С таким никогда раньше не сталкивались. Но я уверен, вместе справимся с этими проблемами и найдем решение».
После его слов команда начинает охотнее высказываться. Они обсуждают, что наблюдается на индивидуальных рынках, какие стратегии работают хорошо, а какие бесполезны. Благодаря Джеффу–2 сотрудники перестали бояться, что от них требуют готовых ответов, и начали совместно искать решение проблемы, не возвращаясь к старым защитным реакциям.
Это было невероятно важно. Как мы увидели на примере Джеффа–1, руководитель, испытывающий страх, может вызвать такие же чувства у своей команды, что полностью разрушит сотрудничество и коммуникацию. Проявляя открытость, Джефф–2 вдохновляет свою команду. Вместо того чтобы уходить с совещания деморализованными, они наполнены силами и уверенностью, что смогут создать лучшее будущее для компании. Это побуждает их стремиться к совместному поиску решения, а не прибегать к деструктивным способам нападения и защиты.
Однако проблемы, с которыми столкнулась организация, не решаются в одночасье. Каждый месяц Дженис вызывает Джеффа–2 на ковер и спрашивает, как растут показатели. В конце первого квартала они все еще значительно отстают. Перед каждой из этих встреч Джефф–2 понимает, что на него будут давить и требовать большего, и поэтому он решает общаться с начальницей открыто и честно. Мужчина произносит: «Понимаю, что ты злишься и разочарована тем, что мы не достигаем поставленных целей. Я тоже этим не доволен». Он демонстрирует уязвимость и прерывает цепную реакцию стресса, вызванную Дженис. Пока Джефф–1 транслирует ее стресс команде, Джефф–2 разрывает эту цепь, выступая агентом изменений – и это оказывает огромное влияние.
Но есть еще одно отличие. Поскольку Джефф–2 отказывается от старой привычки брать все на себя, он готов обратиться за помощью к Дженис. Цифры говорят совершенно ясно: чтобы оставаться на рынке, мы должны запустить продукты со встроенным программным обеспечением. Можем продолжать предоставлять скидки, но пока они не особо способствуют продажам. На рынке слишком много конкурентов с предложением, которого у нас нет.
Именно так начальница подключается к решению проблемы. Она и Джефф–2 открыто обсуждают плюсы и минусы покупки небольшой компании, которая уже предлагает инновационные продукты, в сравнении с ускорением собственного производства, чтобы быстрее вывести на рынок продукцию, улучшенную электронной начинкой. Проявляя открытость и обращаясь за поддержкой, Джефф–2 применяет свои знания для улучшения ситуации в компании. Следующим шагом он соглашается, чтобы команда определила конкретные продукты, наиболее подходящие для клиентов фирмы, в то время как Дженис договаривается с отделом по развитию бизнеса перейти от годового инновационного цикла
