будет ли ваша компания «следовать трендам» или станет настоящим лидером цифровой эпохи. Подходя к этому вопросу системно и осознанно, вы сможете не только нанять нужного человека, но и создать сильный фундамент для будущего успеха.
CDO в реальной жизни: истории успеха и ошибок
На словах роль CDO выглядит стройной и логичной, но в реальной жизни, как и в симфоническом оркестре, проскакивают фальшивые ноты. Рассмотрим несколько примеров, как CDO справлялись со своей задачей или терпели неудачу.
ИСТОРИЯ УСПЕХА: CDO КАК АРХИТЕКТОР РОСТА В GLOBAL RETAIL
В крупной розничной сети Global Retail данные были разрознены: данные о продажах хранились в одном отделе, о клиентах — в другом, о складских остатках — в третьем. Отдел маркетинга тратил огромные бюджеты на рекламу, не понимая ее реальной эффективности.
Когда в компанию пришел CDO, его первой задачей было не внедрение новой технологии, а налаживание взаимодействия между отделами. Он начал с простого: организовал рабочие группы, куда вошли представители маркетинга, продаж и ИТ Цель была одна: создать единую «карту» данных, чтобы все говорили на одном языке. Затем, вместо того чтобы сразу строить дорогостоящее озеро данных, CDO предложил создать пилотный проект: объединить данные о продажах и рекламных кампаниях в одном отчете.
Результат превзошел ожидания. Маркетологи впервые увидели, какие именно каналы рекламы приводят к реальным покупкам, и смогли перераспределить бюджеты. Это позволило увеличить выручку на 15% за квартал. Успех проекта стал «визитной карточкой» CDO, а его авторитет вырос настолько, что он получил полную поддержку руководства для дальнейших, более масштабных инициатив. В этой истории CDO выступал как стратег и агент изменений, который, начав с малого, смог добиться большого результата.
ИСТОРИЯ НЕУДАЧИ: CDO-ТЕХНОКРАТ В TECH INNOVATIONS
В компании Tech Innovations совет директоров, вдохновившись трендами, решил нанять CDO. На эту должность взяли выдающегося технаря, который годами работал с большими данными. Его мандат был очень узким: «улучшить технологическую инфраструктуру для работы с данными».
CDO приступил к делу с энтузиазмом. Он запустил внедрение самых современных технологий, построение новой платформы данных и оптимизацию процессов их хранения. Он отчитывался о количестве обработанных петабайтов информации и снижении затрат на серверы. Он сделал все, чтобы данные хранились и обрабатывались идеально с технической точки зрения.
Однако бизнес-подразделения не почувствовали никакой пользы. Маркетологи по-прежнему не могли получить нужные им отчеты, а менеджеры по продажам жаловались на «грязные» данные о клиентах. Когда CDO попытался объяснить им ценность своей работы, он говорил на языке, который никто, кроме ИТ-специалистов, не понимал. В итоге, несмотря на все технологические успехи, CDO провалился. Он не смог доказать свою ценность для бизнеса, поскольку видел данные лишь как технический объект, а не как стратегический актив, который должен работать на благо всей компании. Через два года должность CDO в компании была упразднена, а оставшиеся функции переданы в ИТ-подразделения.
Мораль такова: информационные технологии, платформы и петабайты данных очень важны — без них современная обработка данных просто невозможна. И тем не менее основной фокус CDO должен быть в осознании, кому и зачем нужны эти технологии.
Выводы
CDO — не просто функция, а стратегически важная роль для любой компании, стремящейся быть успешной в современном цифровом мире. Успешный CDO — не столько технический специалист, сколько лидер, способный вдохновлять, обучать и, главное, убеждать, доносить ценность данных до каждого сотрудника и показывать, как они помогают достичь бизнес-целей. Он должен быть готов к тому, что придется бороться с укоренившимися стереотипами и демонстрировать ценность данных на каждом шагу. И только тогда, когда данные перестанут быть «мелочами» и превратятся в «карту», компания сможет по-настоящему эффективно двигаться вперед, достигая поставленных целей не наобум, а с четким пониманием пути.
Глава 4. Владелец данных — почетная миссия или «черная метка»?
Представьте, что в вашей компании наконец-то появился CDO — тот самый дирижер «оркестра данных». Он с энтузиазмом берется за свою миссию и одной из первых задач видит поиск владельцев данных — ключевых фигур, которые должны превратить разрозненную информацию в ценный корпоративный актив. CDO инициирует разработку функционально-ролевой модели участников процессов управления данными, определение правил поиска владельцев данных, назначения ответственных за данные и распределение функций среди сотрудников компании, назначенных на эту роль.
В теории все звучит прекрасно: роли расписаны, функции определены, презентации пестрят красивыми схемами. Но почему же на практике так сложно определить владельцев данных и внедрить культуру владения данными? Ведь понятно: если в компании нет таких людей, ответственность за данные превращается в игру в испорченный телефон. Все знают, что данные важны, но никто не чувствует их «своими».
Но начнем с основ. Кто же этот загадочный владелец данных (Data Owner)? Если коротко — это сотрудник или подразделение, несущие полную ответственность за определенную область данных. Что же скрывается за этим сухим словом «ответственность»? Представьте, что вы — владелец недвижимости. Вы не просто формально числитесь в документах. Вы отвечаете за все: юридическую чистоту, корректность учета информации об объекте недвижимости в единой системе кадастрового учета и правильного отражения в сервисах «Госуслуг» и ФНС, уют и порядок внутри и хорошие отношения с соседями снаружи, своевременную оплату коммунальных услуг и, наконец, безопасность — чтобы дверь была надежно закрыта, а система сигнализации исправно работала. Это и есть настоящее, бережное владение, «бережное, заботливое отношение» владельца к «своему» дому.
Точно так же обстоит дело и с данными. Если компания на словах признает их «стратегическим активом», то и подходить к вопросу владения ими нужно с соответствующей серьезностью. Самый опасный путь — номинальное назначение «для галочки», когда сотрудника награждают громким титулом, но не дают ему ни реальных полномочий, ни ресурсов, ни поддержки. Увы, это самая распространенная ошибка, которая сводит на нет все благие начинания.
Так в чем же заключается настоящая, а не «бумажная» работа владельца данных? Его задачи обширны и требуют настоящей вовлеченности.
• Дать имена и правила: сформировать определения терминов данных, требования к составу, точности, полноте, своевременности, целостности, безопасности данных, находящихся во владении.
• Слышать своих «квартирантов»: активно собирать требования у всех, кто использует его данные в работе, понимая, какие «ремонт» и «улучшения» им нужны для эффективного использования данных в бизнес-процессах.
• Сформировать требования к качеству: разработать правила контроля качества данных, включая описание автоматизированных процедур проверок в каждой информационной системе жизненного цикла данных, регламент их проведения, критерии существенности влияния качества данных на процессы, и добиться выделения бюджета на поддержание порядка.
• Быть мотором улучшений: лично возглавить борьбу за качество данных — от автоматизации
