должен быть готов объяснять, убеждать и доказывать ценность своей работы на языке, понятном каждому топ-менеджеру. Только так CDO сможет стать не просто «еще одной должностью», а неотъемлемой частью движущей силы, которая ведет компанию к успеху.
CDO — ТОЛЬКО ЛИ ДЛЯ ГИГАНТОВ?
Может показаться, что CDO нужны только огромным корпорациям. Но это не так. Необходимость в CDO не зависит от размера компании. Даже в небольших организациях кто-то должен выполнять функции, связанные со стратегическим управлением данными, пусть и не выделенная штатная единица. Возможно, эти обязанности будут распределены между несколькими ключевыми сотрудниками. Но если функции по управлению данными не закреплены ни за кем и слабо координируются, они неизбежно превратятся в хаос. Да, проблемы и последствия наступят позже. Но и их решение будет стоить значительно больших усилий.
CDO как катализатор инноваций
Мы уже выше упоминали, что CDO — это не только про контроль, стандартизацию и соблюдение правил, но и про инновации. Именно CDO, видя всю картину использования данных компании, способен выявлять неиспользованный потенциал. Используя данные, он может инициировать разработку совершенно новых продуктов и бизнес-моделей, которые раньше были просто невозможны. Он способен увидеть новые возможности для монетизации информации, создания уникальных предложений на рынке — разумеется, в тесном сотрудничестве с бизнес-подразделениями. Примеры мы уже приводили в главе 1.
Кроме того, потоки данных в организации часто могут свидетельствовать о проблемах в кросс-функциональной эффективности. Дублирование функционала, умножение трудозатрат, разница в трактовке одних и тех же понятий — индикаторы недостаточно слаженной работы в организации. К этому вопросу особенно опасно подходить «в лоб». Каждая конкретная ситуация требует анализа и осмысления. Но важно стремление увидеть и понять всю картину происходящего и дойти до сути и предложений по улучшению. Именно это отличает мышление CDO как инноватора.
ГЛАВНЫЙ КРИТЕРИЙ УСПЕХА — ВЛИЯНИЕ НА БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТЫ? ДА, НО НЕ ТОЛЬКО
В конечном счете успех CDO (и любого бизнес-лидера) измеряется не количеством собранных данных, не числом внедренных систем, а их влиянием на бизнес-результаты организации. Главный критерий — насколько эффективно данные помогают компании достигать своих стратегических целей. Достаточно легко и понятно звучащий тезис, но, как показывает практика, крайне сложно измеримый и доказуемый в реальной жизни. И сложность тут именно в построении цепочки, связывающей активности CDO с влиянием на показатели бизнеса (подробнее этот вопрос мы рассмотрим ниже, в главе 6). Но даже на основе очень достоверных и качественных данных можно принять ошибочное бизнес-решение. Порой верно и обратное: интуиция оказывается права безо всяких данных. Да, в каждом правиле бывают свои исключения. Вопрос тут в том, что на общесистемном уровне крупинки улучшений складываются в принципиально более качественное функционирование организации и ее защиту от различных рисков, особенно если смотреть на стратегический горизонт. Качественный фундамент сложно рассмотреть, не прилагая специальных усилий, но именно он обеспечивает всему зданию устойчивость в различных обстоятельствах.
О том, как оценивать CDO и функцию по управлению данными, мы подробнее поговорим в главе 7. Пока же расскажем тезисно.
Показатели эффективности (KPI) для CDO важно формулировать на три горизонта планирования (год, среднесрочно, долгосрочно) и по трем областям развития: люди и процессы (например, увеличение числа сотрудников, использующих данные в работе, сокращение времени на поиск информации); технологии (например, снижение затрат на хранение данных, внедрение новых аналитических инструментов); и, главное, влияние на бизнес (например, рост доходов благодаря персонализации, сокращение операционных расходов, снижение рисков). Итого — девять доменов KPI с конкретными измеримыми результатами составляют целостное представление о целеполагании CDO.
И конечно, работа CDO, при всей своей важности и необходимости, сопряжена с большим количеством трудностей. Главная из них — восприятие повестки CDO различными подразделениями и слоями организации. К трудностям восприятия работы CDO по управлению данными мы вернемся в главе 6.
КРАТКОЕ РУКОВОДСТВО ДЛЯ CEO: КАК НАНЯТЬ CDO И НЕ ОШИБИТЬСЯ
Мы уже упоминали, что роль CDO — одна из самых молодых и в то же время самых важных в современном управлении. Неверный выбор может стоить компании не только миллионов долларов, но и упущенных возможностей. Чтобы вы смогли избежать распространенных ошибок, это небольшое руководство поможет вам правильно подойти к найму и интеграции CDO в свою команду.
1. Определите мандат и ожидания до найма.
Прежде чем начать поиск, ответьте на ключевые вопросы:
• Какая проблема требует решения? Вы хотите повысить качество данных, монетизировать их, внедрить ИИ или просто навести порядок?
• Какие конкретные и реалистичные цели должен достичь CDO? Сформулируйте измеримые KPI, например «увеличить доход от персонализированных предложений на 10%» или «сократить время на поиск данных на 30%».
• Кому должен подчиняться CDO? Помните, что его или ее мандат должен быть достаточно сильным, чтобы преодолевать сопротивление. Прямое подчинение CEO — лучший вариант.
2. Ищите не технаря, а лидера и евангелиста.
Ошибка многих компаний — нанимать на эту должность исключительно технических специалистов. Глубокое понимание технологий важно, но это не главное. Как мы уже упоминали выше, идеальный кандидат должен обладать следующими основными качествами:
• Стратегическое мышление и широкий кругозор. Способность видеть данные как стратегический актив, а не просто «сырье», умение понимать различные аспекты бизнеса и бизнес-среды.
• Коммуникационные навыки. Умение говорить на языке бизнеса с топ-менеджерами и на языке данных с аналитиками. Задавайте потенциальному CDO много вопросов, стремясь разобраться и понять. Не все в теме управления данными достаточно очевидно, даже если и кажется таковым на первый взгляд.
• Лидерство и упорство. Готовность быть «агентом изменений» и преодолевать сопротивление, вдохновляя команду.
3. Интегрируйте CDO в управленческую команду.
Нанять CDO — только половина дела. Чтобы он или она добились успеха, необходимо обеспечить следующие условия:
• Полную поддержку CEO. С первого дня покажите, что CDO имеет ваш полный мандат.
• Установление партнерских отношений. Помогите CDO выстроить отношения с CIO, CFO, CMO и другими руководителями, чтобы они видели в нем союзника, а не конкурента.
• Наличие ресурсов. Обеспечьте CDO достаточными ресурсами (финансовыми, человеческими, технологическими) для реализации его/ее стратегии. Обоснование ресурсного обеспечения и организационной модели — задача CDO, но функционирование с недостаточными ресурсами — прямой путь к разочарованию.
4. Дайте время и не ждите мгновенных результатов.
Трансформация, основанная на данных, — это марафон (в некоторых случаях даже триатлон или супермарафон), а не спринт. Не ожидайте революционных результатов за первые полгода. Дайте CDO время для анализа ситуации, разработки стратегии и получения первых пусть и небольших, но убедительных побед. Например, успешный пилотный проект, который демонстрирует ценность данных, будет намного важнее, чем масштабная, но незавершенная инициатива.
Выбор и интеграция CDO — стратегическое решение, которое определит,
