Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок - Марти Каган

В некоторых компаниях к этому привлекают менеджера по продукту, продуктового дизайнера и техлидов, в других — только менеджеров по продукту. Отчасти это обусловлено корпоративной культурой, отчасти размером организации, а также зависит от того, находятся ли все они в одном офисе. Данная компания настаивала на присутствии большинства, если не всех, инженеров, поскольку в ней была сильна убежденность в значимости той роли, которую инженеры играют в создании инноваций.

56

Хочу уточнить: мы не рассчитываем на то, что каждая команда примет участие в работе над каждой целью, так как для разных команд актуальны разные цели. Однако мы хотим, чтобы каждая команда подумала, как она могла бы помочь в реализации конкретных командных целей и общих целей компании, и проинформировала руководство, когда она выявит перспективные возможности для этой работы.

57

Однако было несколько случаев, когда платформенная команда не могла взять на себя обязательство сделать то, что было нужно, достаточно быстро, чтобы команда по пользовательскому опыту могла это вовремя использовать и выполнить квартальное задание. В этом случае команда по пользовательскому опыту смогла предоставить свои решения только в следующем квартале.

58

Важно подчеркнуть, что подобный обмен мнениями и дискуссии — это нормальный подход к делу, который отражает тот факт, что некоторые предложения исходят от лидеров, а другие — от команд.

59

Если не указано иное, все ключевые результаты являются амбициозными. Конкретный уровень амбициозности обсуждается во врезке «Уровень амбициозности».

60

Обратите внимание, что это пример совместной командной цели. Команда, отвечающая за инструменты работодателя, будет работать в тесном взаимодействии с командой, отвечающей за инструменты рекрутера, а также с двумя платформенными командами для решения общей командной задачи.

61

См. врезку «Атрибуция ключевых результатов», чтобы понять, как команды смогли выяснить, какие изменения вызвали те или иные последствия.

62

В итоге показатель успеха для этой команды, отвечающей за корпоративные инструменты, — приобретение по меньшей мере шести клиентов для предложения первоначального продукта крупным работодателям. Однако лидеры и команды рассчитывали, что это, скорее всего, займет больше времени, чем один квартал (но меньше двух кварталов), поэтому возник вопрос, какой прокси-KPI выбрать для измерения реального продвижения к достижению бизнес-результатов. Было принято решение использовать активное участие в программе привлечения клиентов с надеждой на то, что если хотя бы восемь клиентов подпишут (необязывающее) письмо о намерении совершить покупку, то будет разумно рассчитывать, что некоторые из них действительно совершат покупку, когда продукт будет готов. Это во многом зависит от того, выполнит ли команда свое обещание по выпуску продукта.

63

Возможно, вам интересно, почему это считается обязательством по обеспечению высокой добросовестности, а не просто нормальной зависимостью для поддержания на плаву или совместной командной целью? Мы принимаем такие обязательства только для достижения главных результатов, а не в связи со второстепенными зависимостями (которых всегда много). Что касается того, почему это не совместная командная цель, то отличие в том, что команды уже все обсудили и решили, что им нужен сервис уведомлений, поэтому на самом деле вопрос был в том, когда именно они смогут начать им пользоваться.

64

Это пример цели, достижение которой растягивается на несколько кварталов, так как план по устранению технического долга рассчитан на два года. Поэтому это — пример длящейся многоуровневой цели, но с получением значимых результатов не менее чем раз в квартал.

65

Это может быть ключевыми результатами, а не обязательством по обеспечению высокой добросовестности, но в создании программного обеспечения очень трудно количественно измерить улучшения в скорости, надежности, масштабируемости, производительности и отказоустойчивости при переходе на более современную платформу. Вот почему так трудно написать бизнес-кейс с высокой степенью добросовестности для работы с техническим долгом, и я не советую даже пытаться. Я рекомендую руководителям просто позаботиться о том, чтобы сделать эту работу, если они хотят остаться в бизнесе (и сохранить все рабочие места).

66

Паккард Д. Путь HP. Как Бил Хьюлетт и я создавали нашу компанию. М.: Аквамариновая Книга, 2008. Прим. ред.

67

Готовится к выходу в издательстве «МИФ» под названием «Бизнес-трансформация. Как перестроить традиционную модель по законам Кремниевой долины». Прим. ред.