«Но как бы то ни было, вдохновенная и скрупулезная работа по определению стратегии бизнеса во многом сводится к ответам на пять очень простых вопросов:
1. Какова наша цель – или миссия?
2. Каков наш рынок?
3. Кто наши конкуренты?
4. Кто наши покупатели?
5. В чем мы хороши и как это выглядит по сравнению с факторами успеха на нашем рынке?
На вопросы 2–5 необходимо отвечать с позиции как настоящего, так и будущего».[72]
Видимо, мы уже вошли в область серьезного понимания стратегии, так как мысли консультантов начинают совпадать. И это хорошая весть!
Шеррингтон переводит разговор о стратегиях в методологическую область: стратегия должна дать ответ на три вопроса:
1. Что именно вы начнете делать во исполнение стратегии?
2. Что именно прекратите делать?
3. Что именно вы продолжите делать с большей настойчивостью?[73]
Следует отметить важный аспект стратегий верхнего уровня, имеющий прямое отношение и к стратегиям корпоративного имиджа. Уолкер младший с соавторами отмечают: «В мелких однономенклатурных компаниях или новых предпринимательских фирмах вопросы корпоративной стратегии и стратегии бизнес-уровня обычно объединяются».
Можно прямо сказать, что к этой категории относится подавляющее большинство российских предприятий уровня среднего бизнеса.
В общем же вышеупомянутые консультанты советуют разделять корпоративную стратегию и стратегию для бизнес-единиц.
При этом корпоративная стратегия, как считают Уолкер младший и Бойд младший, может быть одной из трех:
♦ диверсификацией конгломерата – расширением в несмежные виды деятельности (новые продукты на новых рынках. – А. У.);
♦ вертикальной интеграцией, которая относится к стратегии снижения издержек (включая операциональные);
♦ политикой приобретений.[74]
А стратегией бизнес-единиц, или бизнес-стратегией, является концентрическая диверсификация (новые продукты для существующих покупателей или новые покупатели существующих продуктов).
При этом маркетинговые стратегии концентрируются на целевых рынках (target market) и достигают цели по:
♦ конкретной глубине и ширине товарной номенклатуры;
♦ формированию брендов и их портфелей;
♦ формированию доли рынков и уровня продаж на них;
♦ проникновению в каналы дистрибуции и выводу новых продуктов на рынок и снятию продуктов.[75]
В нашем рассмотрении, описывая вопросы стратегии корпоративного имиджа, мы будем иметь в виду не только уровень корпоративной стратегии как таковой, но и уровень бизнес-стратегий.
В связи с только что описанными типами стратегий возникает вопрос рисков их развертывания. Ведь корпоративный имидж, действующий в общем стратегическом русле для каждого упомянутого уровня (корпоративного, бизнеса и маркетинга), не может не учитывать в своих параметрах риска того или иного уровня стратегии.
Имидж должен быть организационно и аналитически подготовлен к рискам того или иного уровня.
Матрица риска стратегий была описана И. Ансоффом;[76] на основе анализа статистического материала в матрице стратегий товар/ рынок (табл. 1.1) выявлены следующие величины рисков стратегий
(табл. 1.2).
Таблица 1.1
Матрица стратегий товар/рынок
Совершенно очевидно, что, рассматривая имиджевую составляющую стратегий бизнеса, мы должны учитывать в параметрах предполагаемого имиджа как издержки стратегии, так и вероятность успеха.
Таблица 1.2
Величины рисков стратегий
Например, сравним две предполагаемые ситуации развития корпоративного имиджа. Возьмем корпоративный имидж (или лучше имидж СБЕ) в поддержку стратегии обработки рынка. Эта стратегия, как следует из таблицы, характеризуется риском неуспеха в 50 %, а также базисными расходами, принятыми здесь за единицу. И другой вариант развития корпоративного имиджа – в поддержку стратегии диверсификации с вероятностью успеха 5 % и двенадцатикратными расходами по сравнению с базисными. Сравниваемые два случая также должны базироваться на разных принципах бюджетирования и обладать разной изначальной жизнеспособностью. Последнее означает разную выразительность элементов корпоративного имиджа, различные мотивы целевых аудиторий, даже разную манеру диалога имиджа со своими аудиториями.
Два любых начинания с вероятностями успеха 5 % и 50 % ориентированы на людей разного склада ума и отношения к рискам, поэтому и доверие к тому или другому начинанию будет проистекать из разных систем аргументации. Даже осознанный диалог – прерогатива современного PR – будет основываться на разных аргументах в том и другом случае.
Представьте, что вы достаточно честно аргументируете кому-либо необходимость его участия в полете на Марс либо в качестве альтернативы в поездке на Майорку.
А ведь имидж, как мы установили, – это часть сознания ваших контактных и целевых аудиторий. Согласитесь, ваша аргументация будет значительно различаться. Различным будет и отношение собеседника к вашему предложению в первом и втором случае. Причем эти разные бюджеты и жизнеспособность должны быть разными частными случаями единых принципов целесообразности. Стоит вернуться к этому вопросу во второй главе.
Для того чтобы целостно описать поле стратегии и подготовить почву для описания вопросов корпоративного имиджа, необходимо согласовать понимание еще по трем концептам: целей, миссии и видения.
Начнем с целей.
Цели
Уточняя особенности целей в потоке стратегического планирования, Бенгт Карлоф определяет их как конкретные результаты видения, характера и уровня притязаний и критерии для оценки возможных успехов в реализации той или иной стратегии.[77] При этом цели должны отражать в первую очередь уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей.
Если сделать акцент на деятельности по обслуживанию потребителей, то точка зрения Карлофа несколько старомодна и выглядит частным случаем. Карлоф явно упускает из виду крупные государственные корпорации, которые удовлетворяют государственные притязания. Такие компании производят риски в значительных масштабах и в связи с этим испытывают сильное давление со стороны общественного мнения на тех территориях и в тех странах, где они функционируют.
Например, бизнес по переработке или захоронению ядерного топлива испытывает сильное давление со стороны нецелевых аудиторий, и вопросы удовлетворения непосредственных потребителей в данном случае решаются с оглядкой на видение этого бизнеса обществом.
Чтобы повысить эффективность работы в организации, вовлекая людей в более осознанную деятельность, разъясняя им «суть уровня притязаний, целей и видения», Карлоф предлагает рассматривать цели не одномерно, а как целевую картину. Он привлекает внимание к четырем аспектам целевой картины:
1) экономические цели;
2) количественные цели;
3) качественные цели;
4) цели развития.
Все четыре вида целей в целевой картине корпорации должны быть сбалансированы.
При этом экономические цели необходимы, но малопривлекательны для кого-либо, кроме акционеров: «люди не желают растрачивать свой энтузиазм, „вкалывая“ ради целей, которые сформулированы как повышение доходов на вложенный капитал или выражены в каких-либо других бухгалтерских понятиях». Чтобы экономические цели не достигались за счет снижения масштаба бизнеса и издержек, их необходимо уравновешивать целями по доле рынка и объемам продаж – количественными целями. Они характеризуют потребительские свойства продукции и поддержание конкурентоспособности.[78]
Применению концепции целевого поля сильно мешает то обстоятельство, что перечисленные цели относятся к разным уровням стратегии корпорации. Если экономические цели относятся к корпоративному и бизнес-уровням, то количественные и качественные цели относятся к уровню целей системы маркетинга. Это создает разрывы в потоке планирования и управления.
Разрывы в целевом поле и обусловливают внутренние конфликты между системами и подсистемами. На этом заостряют внимание Уолкер и его коллеги. Они провели изучение целей 82 корпораций и установили, что попытка достижения множества целей ведет к конфликтам и компромиссам. Большинство исследованных ими фирм преследовало несколько целей:
89 % – явно связанные с прибыльностью (экономические);
66 % – связанные с долей рынка (количественные);
60 % – относящиеся к социальной ответственности, благосостоянию сотрудников и обслуживанию покупателей (качественные);
54 % – состоящие в НИОКР/разработке новых продуктов (цели развития).[79]
