Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 84
Компания, решительно настроенная повысить качество обслуживания клиентов, должна начать с твердой приверженности не только достижению более высокого уровня удовлетворенности клиентов, но и постоянному поддержанию этого высокого уровня, даже если это означает некоторое снижение прибыли в краткосрочном плане.
Лучшие работодатели Америки
В последние годы акции открытых компаний росли в среднем на 37 % в год по сравнению с 25 % для индекса S&P 500. А 100 лет назад самой дорогой компанией в США считалась US Steel, главными активами которой были заводы с дымовыми трубами. Сегодня самые дорогие компании — Cisco, Microsoft и GE, главные активы которых каждый вечер расходятся по домам. Компании, которые хотят, чтобы эти активы каждое утро возвращались на свои рабочие места, должны заботиться о них и об условиях их работы. Что касается вышеназванных фирм, то на каждого их сотрудника приходится более 43 часов обучения в год.
Глава 10. Превратите свою компанию в «центр обслуживания клиентов»
У вас есть право на удовлетворение. Мы позаботимся о том, чтобы вы его реализовали.
Ли Якокка, бывший председатель совета директоров Chrysler Corporation
Клиент всегда прав.
Фрэнк Уоннамэйкер, основатель универмага Wannamaker's в Филадельфии
«Магазин — это центр обслуживания клиентов», — говорит Люк Мансур, вице-президент по маркетингу в семейной сети универмагов Mansour's в Коламбусе и Лагранже (штат Джорджия). Именно настрой на обслуживание клиентов позволяет выполнить все, что отделы маркетинга и рекламы пообещали в рекламе.
Что отличает качественное обслуживание сегодня? Прежде всего, быстрота и удобство, потому что ритм жизни современных людей стал очень быстрым, а экономия времени дает людям больше возможностей для достижения личных целей.
Телеканал NBC провел опрос на тему обслуживания клиентов. Люди, которых опрашивали, жаловались: «Нас постоянно заставляют ждать. Персонал не знает, что делает».
Один банк в Калифорнии выплачивает своим клиентам по 5 долл., если те ждут в очереди более пяти минут. Говорит менеджер банка: «Если им пришлось стоять в очереди, мы платим. Если мы допустили ошибку в выписке со счета, мы платим. Наконец, если мы не перезвонили им в течение 24 часов, мы тоже платим».
Чтобы сэкономить время покупателей, продавцы в универмагах Nordstrom могут принести товары из других отделов, упаковывают товар прямо на месте покупки, а не в специальном отделе упаковки где-то на другом этаже.
Научите своих сотрудников быть расторопными — спешить достать товар и продемонстрировать его, спешить выписать квитанцию и разрешить претензию. «Суета» вокруг клиента приятна ему.
Один пример: претензии пассажиров авиакомпании American Airlines разрешаются сразу по прилету в аэропорт, у выхода на посадку. Это значительный прогресс в скорости обслуживания по сравнению с прошлым, когда пассажиру требовались месяцы ожидания и куча бумаг, чтобы ему, к примеру, оплатили счет за чистку одежды, на которую стюардесса пролила соус.
Помимо неудобства в виде испачканной одежды, которую нужно сменить, и непредвиденной задержки, вызванной необходимостью переодеться, пассажирам приходилось тратить немало времени и сил, чтобы раздобыть бланк заявления на выплату возмещения, заполнить и подать его.
Создавалось впечатление, будто компания сознательно пыталась помешать подаче жалоб.
Многие авиакомпании утверждают, что корпоративные правила и инструкции препятствуют быстрому ответу на жалобы. Но American Airlines лишь изменила свое отношение и наделила сотрудников «первой линии» властью немедленно разрешать жалобы. Она дала полномочия персоналу.
Современные люди больше не желают тратить на покупки целый час. Время сегодня ценится высоко, как никогда раньше, и одна из причин этого заключается в том, что в большинстве семей оба взрослых работают. После работы им нужно переделать кучу домашних дел, кроме того, они хотели бы выкроить немного времени для своих хобби и увлечений.
Им, мягко говоря, быстро «надоедают» длинные очереди; сотрудники, которые не знают, что делают, и делают все очень медленно; непонятная организация торгового зала и выкладка товаров; сами товары, которые перестают работать и требуют частого ремонта. Долгое ожидание обслуживания находится на одном из первых мест в списке неудобных и крайне нежелательных ситуаций при покупке.
Долгое ожидание плохо само по себе, но иногда бывает еще хуже: клиент терпеливо ждет, пока, наконец, — о счастье! — очередь доходит до него. Но едва он успевает сказать сотруднику пару слов, как — догадайтесь, что? — звонит телефон. Сотрудник хватается за трубку так же жадно, как человек, проведший в пустыне неделю без питья, хватается за стакан воды. В отличие от него клиент вовсе не воодушевлен телефонным звонком. Как должен поступить сотрудник в такой ситуации? Он должен попросить звонящего подождать, когда он закончит обслуживать клиента.
Потом надо попросить разрешения у следующего человека в очереди ответить на телефонный звонок и быстро закончить разговор.
Неожиданный прогресс в скорости обслуживания — постепенный отказ банков от традиционных часов работы (с 10.00 до 14.00 с понедельника по пятницу) из уважения ко все большему числу клиентов, которые заняты в течение недели и не попадают в банк в отведенное им время. В прошлом часы работы банков были традицией, к которой люди были вынуждены приспосабливаться. Теперь многие банки открыты не только в течение всего рабочего дня, но и по вечерам и по субботам.
Сегодня нам кажется удивительным — с точки зрения конкурентного преимущества и прибыли, — что до конца 1980-х годов банки не работали по субботам, да еще и ограничивали свои часы работы в будние дни. Хотя, надо заметить, что некоторые банки начали работать по субботам уже в конце 1970-х годов.
Commerce Bank в Черри-Хилл (штат Нью-Джерси) — обычный местный банк. У него одно отличие: его филиалы открыты с 8 утра до 8 вечера, а также по выходным — с 8 утра до 6 вечера в субботу и с 11 до 4 в воскресенье. В любой час вас встретят настоящие, живые, дружелюбные кассиры.
Верной Хилл основал этот банк в 1973 г., когда ему было 27 лет. Он хотел, чтобы банк стал самым удобным, обслуживал клиентов в любое время в любом месте и так, как они того хотят. Хилл говорит, что его банк — просто магазин, который оказывает банковские услуги.
К настоящему времени банк имеет 184 отделения в штатах Нью-Джерси, Пенсильвания и Нью-Йорк и в северной части Делавэра.
Вы можете спросить: как банку с такой структурой затрат удалось достичь такой прибыльности? Дело в том, что он платит более низкие проценты по вкладам, чем его конкуренты. Но, судя по всему, клиенты не возражают. Они предпочитают заплатить разовый «сбор» в виде более низкого процента, чем платить по мелочам за все, что для них делают. Видимо, люди предпочитают простоту.
Что действительно интересно в отношении Commerce Bank — так это чрезвычайно успешное внедрение новых технологий: 191 тыс. его клиентов, или 31,6 %, пользуются банковскими услугами через веб-сайт www.mycommercebank.com. Объем операций через Интернет у Commerce Bank намного превышает этот показатель для любого другого американского банка. По-видимому, людям нравится работать в виртуальном мире с банком, который великолепно обслуживает их в реальном мире.
На фоне тысяч банков в США приятно видеть, как хотя бы один внедряет стратегию сервиса. В 1979 г., когда я начал разрабатывать обучающие программы по обслуживанию клиентов, на банки жаловались чаще всего из-за низкого качества сервиса. За прошедшие годы мало что изменилось. Банки по-прежнему вкладывают миллионы долларов в основные фонды и в рекламу, но не воспринимают стратегию сервиса.
Commerce Bank в очередной раз доказал, что ориентация на сервис приносит щедрые дивиденды. Рост банка обеспечивается за счет роста филиальной сети. Осенью 2001 г. банк открыл четыре отделения на Манхэттене. К марту 2002 г. объем депозитов составил 650 млн. долл. В настоящее время депозиты в шести манхэттенских отделениях растут на 316 301 долл. в день. Его отделениям на 55-й и 65-й улицах потребовалось четыре месяца, чтобы стать рентабельными; всего за восемь месяцев объем средств на счетах превысил 100 млн. долл. Цель банка на ближайшие пять лет — открыть на Манхэттене 28 отделений, нанять 1000 сотрудников и привлечь средства клиентов в размере не менее 7,5 млрд. долл.
Что же касается исключительного обслуживания, то стратегия Commerce Bank — нанимать отзывчивых и дружелюбных людей. «Затем мы их обучаем, обучаем и обучаем», — говорит Хилл. В 2002 г. в банке работали 6695 человек.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 84
