передаются в организацию;
• роль наблюдателя рынка и исследователя потребностей: торговые представители часто рассматриваются исключительно как конечное звено цепочки ценности – те, кто выводит готовую продукцию на рынок. Однако они также играют важную роль в инновационном процессе, будучи экспертами, которые благодаря частым контактам с клиентами обладают лучшими знаниями и чувством рынка, чем другие сотрудники компании. Таким образом, они могут замечать тренды еще на этапе их зарождения.
Теперь представьте эту ситуацию с точки зрения сотрудника отдела исследований и разработок (R&D). Сотрудник R&D общается с торговым представителем на собрании по управлению продуктами. Тот описывает впечатления о клиенте, излагает идеи и пожелания, полученные из обратной связи.
Сотрудник R&D может поступить по-разному:
• Отвергнуть пожелания клиента как чрезмерные и нереализуемые. Он может считать клиента отсталым партнером, который не понимает, что современные технологии позволяют сделать гораздо больше. Такой сотрудник сосредоточится на том, чтобы доказать торговому представителю, почему пожелания клиента невозможны, вступая в конфликт. В конце концов, когда руководитель отдела настоит на развитии, некоторые изменения все же согласуются. Сотрудник R&D реализует их наиболее эффективно, но без дальнейшего обмена идеями с клиентом.
• Обсудить с торговым представителем потребности клиента и мотивы, которые стоят за этими пожеланиями. Он может лично посетить клиента и изучить ситуацию с технической точки зрения. Совместно с торговым представителем, продакт-менеджером и ключевыми контактами клиента, требования обсуждаются на воркшопе и проверяются на реализуемость. Поняв основные мотивы и потребности клиента, сотрудник R&D может внедрить их в разработку с учетом технических возможностей и ресурсов команды.
Такой подход предполагает совместный процесс разработки с участием клиента, начиная с выявления потребностей и завершая оптимальным удовлетворением запросов. Этот процесс требует следующих качеств от сотрудника R&D:
• эмпатия: способность задавать вопросы и анализировать потребности клиента;
• ориентация на применение: интерес к требованиям рынка;
• коммуникация с собеседниками из других специальностей: навыки общения и готовность обсуждать технические разработки.
Сильные команды
Мотивированные сотрудники могут полностью раскрыть потенциал в компании только в том случае, если они находятся в команде, которая позволит им эффективно развиваться. Даже самые талантливые сотрудники достигают предела возможностей, если их окружают коллеги, которые саботируют их действия или мешают. Для внедрения инноваций важны групповая динамика и взаимоотношения.
Если для отделов организации характерен эгоизм и неспособность работать в междисциплинарных командах, инновационные проекты обречены на провал.
Представьте следующую ситуацию: руководство компании решает создать новое бизнес-подразделение, чтобы компенсировать неэффективность существующего отдела, который уже несколько лет показывает плохие результаты и в скором времени будет закрыт. Посетив выставки и изучив технологические отчеты, руководство осознало, что рынок движется в сторону интегрированных продуктов и услуг, что требует разработать совершенно новые бизнес-модели. Руководство поручает начальникам отделов сформировать команду для новой задачи. Ожидается, что результаты будут достигнуты как можно быстрее, чтобы компенсировать существующие недостатки. В состав команды назначают сотрудников из отделов продаж, исследований и разработок, производства, контроля качества, закупок и разработки услуг.
Исходя из позиций различных отделов, возможны следующие результаты:
• Представитель отдела продаж перечисляет существующие запросы клиентов. Менеджер отдела исследований и разработок заявляет, что их потребности невозможно удовлетворить, а техническое развитие идет в совершенно другом направлении. У сотрудника производства нет возможности участвовать в тестовых испытаниях, так как его производственные мощности на пределе и необходимо соблюдать ключевые показатели эффективности. Менеджер по качеству утверждает, что новые решения должны учитывать стандарты, которые необходимо соблюдать. Сотрудник отдела закупок настаивает на уже существующей четкой стратегии, где число поставщиков не может быть увеличено, поэтому нужно работать с текущими партнерами. Разработчик услуг предлагает определить процесс обслуживания нового продукта, который необходимо стандартизировать и реализовать экономически эффективно, особенно через внешних партнеров в Индии. Если все отделы сосредоточатся исключительно на своих традиционных задачах, их цели и интересы будут конкурировать, что быстро приведет к застою.
• Члены команды принимают участие в стартовом семинаре, чтобы ознакомиться с задачами и целями проекта. Они обсуждают, какие ресурсы и навыки каждый отдел может внести в процесс и какая поддержка потребуется от внешних партнеров. Совместно определив свои роли, члены команды решают, когда необходимо сотрудничество и кто будет выполнять ключевые задачи на каждом этапе. После того как они согласовали общую цель, оценили ее осуществимость и разработали общее видение, участники обсуждают основные препятствия и критические факторы проекта, а также их устранение. Все члены команды поддерживают позитивную и, что особенно важно, уважительную атмосферу и стараются разрешить конфликты или спорные ситуации. На важных этапах команда привлекает тренеров и модераторов, чтобы быстро выполнять даже сложные задачи и по возможности избегать тупиков. Целеустремленность команды высоко ценится руководителями, которые дополнительно мотивируют сотрудников.
Чтобы успешно реализовывать сложные инновационные проекты, затрагивающие всю организацию, команде необходимы следующие качества и инструменты:
• поддержка со стороны высшего руководства, а также четкое закрепление задач за членами команды;
• общее видение и цели, которые разделяются всеми участниками и сформулированы ясно и доступно;
• единая цель, которая ставится выше интересов отдельных сотрудников и укрепляет связи между участниками;
• позитивное отношение к проекту и уверенность в его осуществимости;
• прагматичность и смелость в принятии решений, даже если они оптимальны не для всех, но приближают к общей цели;
• умение двигаться к цели шаг за шагом, сохраняя взгляд на ситуацию в целом, даже если конкретные этапы не всегда детализированы.
Кооперативные сети
Многие инновационные процессы больше не происходят за закрытыми дверями. По ряду причин инновационные проекты все реже удается реализовывать самостоятельно, из-за чего нужно умение успешно работать с внешними партнерами.
Представьте следующую ситуацию: средняя компания живет за счет высокой технологической компетентности и превосходного качества продукции. Из-за конкуренции, развития глобальной сети и новых технологических разработок срок использования продуктов сократился. Компания вынуждена выводить на рынок новые поколения продуктов быстрее и значительно чаще. Традиционный подход к разработке внутри компании становится критическим узким местом.
Руководство компании совместно с менеджерами по разработке продукции может:
(a) увеличить отдел исследований и разработок (R&D), учитывая возросшие потребности компании. Они могут самостоятельно освоить знания, связанные с технологическими прорывами на рынке. Однако часто приходится развиваться в технологиях и специализированных областях, которые далеки от собственных ключевых компетенций компании;
(b) объединиться с внешними исследовательскими партнерами, поставщиками, возможно, включая тех, с которыми существует кооперативно-конкурентное отношение, или с ключевыми клиентами и сделать процесс работы над инновациями открытым.
Если компания понимает, как работают инновации в сетях, и знает, что
