Ознакомительная версия. Доступно 23 страниц из 152
Финансовые успехи Buurtzorg также фантастически хороши. В 2012 г. излишек средств Buurtzorg (который можно было бы назвать прибылью, не будь Buurtzorg некоммерческой организацией) составил примерно 7% от доходов. Это потрясает, поскольку взрывной рост обходится дорого: каждая новая команда медсестер и медбратьев обходится организации в €50 тысяч, пока не достигнет уровня самоокупаемости. Если же принять во внимание результаты только опытных команд, то прибыль будет измеряться двузначным числом, главным образом благодаря низким накладным расходам и высокой производительности. Когда рост замедляется, эта некоммерческая организация оказывается очень «прибыльной», располагая средствами для того, чтобы осваивать и другие области здравоохранения.
С точки зрения Buurtzorg, по-настоящему имеет значение только качество медицинского обслуживания. Рост и значительные цифры прибыли важны лишь постольку, поскольку помогают организации помочь большему количеству людей. Медицинские результаты предоставляемого Buurtzorg обслуживания впечатляют.
В главе 2.2 упомянуты некоторые из этих результатов, согласно исследованиям Ernst & Young.
Поскольку Buurtzorg помогает клиентам стать по возможности независимыми, компании требуется в среднем на 40% меньше часов медицинского обслуживания на одного клиента по сравнению с другими патронажными организациями (что звучит особенно забавно, если учесть, что другие организации по уходу за больными вынуждены рассчитывать время применения своего «продукта» с точностью до минуты, а сотрудники Buurtzorg имеют возможность выпить кофе и поговорить со своими пациентами, их семьями и соседями).
Пациенты Buurtzorg остаются на попечении медработников лишь половину обычного среднего времени.
Количество госпитализаций сокращается на одну треть, а если пациента доставляют в больницу, он остается там меньше обычного среднего времени.
Экономия для социального страхования значительна. Ernst & Young удостоверяют, что она составит немногим меньше €2 миллиардов, если все организации, оказывающие медицинскую помощь на дому, перейдут на систему Buurtzorg. Применительно к США это составило бы $49 миллиардов. Совсем неплохо, учитывая, что уход на дому — лишь часть затрат на медицинское обслуживание. А если по той же системе будут работать и больницы?
Согласно опросам, клиенты и доктора оценивают услуги, оказываемые Buurtzorg, значительно выше услуг, оказываемых другими патронажными организациями2. Медсестры и медбратья ухода тоже без ума от своей организации. В 2012 г. Buurtzorg второй раз завоевала титул «Лучший работодатель года» в масштабах Нидерландов. Каждый раз, когда пациент и ухаживающий за ним медик вступают в отношения, продолжающие вечное человеческое милосердие, происходит маленькое чудо. Buurtzorg нашла способ совершать это чудо день за днем в огромных размерах.
Слишком многое из того, что мы называем менеджментом, представляет собой помехи, которые мешают людям работать.
Питер Друкер
FAVI, французское меднолитейное предприятие, в начале своего перехода к Эволюционным Бирюзовым принципам работы в 1980-х гг. насчитывало 80 сотрудников. С тех пор компания весьма преуспела в реализации своей главной цели — создания рабочих мест в промышленности для малообеспеченного региона на северо-востоке Франции. Все европейские конкуренты FAVI перенесли свое производство в Китай. Однако компания не только пошла против течения, но даже разрослась и сегодня насчитывает 500 сотрудников. Ее финансовые успехи также удивительны. FAVI работают в беспощадном автомобильном бизнесе, где конкурируют с китайскими поставщиками запчастей. Тем не менее компания совершает настоящий подвиг, поскольку платит своим сотрудникам зарплату значительно выше средней (в обычный год рабочие получают часть прибыли, составляющей 17 или 18 их месячных зарплат), и до сих пор имеет из года в год за вычетом налогов прибыль от 5 до 7%. Кроме того, компания демонстрирует необыкновенную устойчивость в периоды экономического спада.
Когда в 2008 г. разразился финансовый кризис, приведший к упадку экономики, в 2009 г. выручка компании снизилась на целых 30%. Верная своему стилю работы, компания отказалась от увольнений и по-прежнему умудрялась достигать до 3,3% рентабельности по чистой прибыли даже в разгар кризиса. В 2012 г. спрос на ее продукцию снова упал, на этот раз на 22%, и все же FAVI закончили этот год с 12% рентабельности продаж по денежному потоку.
Эго — невидимая черта в вашем отчете о прибылях и убытках.
Д. Маркум, С. Смит
Еще одно возможное измерение для успеха: FAVI славится среди клиентов безупречным качеством продукции и надежностью. С середины 1980-х гг. она ни разу не запоздала с доставкой готовой продукции. Несколько лет назад произошел случай, показавший, как гордятся этим рабочие. Однажды из-за технического сбоя выяснилось, что с учетом времени нахождения грузовика в пути изготовленные одной из команд FAVI детали прибудут к заказчику на несколько часов позже назначенного времени. Команда наняла вертолет, чтобы доставить детали вовремя. Через несколько часов удивленный клиент, глядя на садящийся в его владениях вертолет, позвонил Жану-Франсуа Зобрису, CEO FAVI, чтобы сказать, что у них на складе пока есть детали и вертолет, право же, не нужен. Зобрис согласился, что вертолет, пожалуй, выглядит несколько экстравагантной тратой, но таково было решение членов команды, все дело в их гордости и преданности своей работе. Так что оно того стоило.
Столь же подробное освещение достижений остальных компаний, описанных в этом исследовании, займет слишком много времени и в конце концов станет просто излишним и утомительным. Но то, что верно для Buurtzorg и FAVI, верно и для всех остальных организаций, точно так же можно описать компании RHD, Sun Hydraulics, Heiligenfeld, Morning Star и т. д. Создается впечатление, что им дан полный карт-бланш, они успевают везде. Сотрудники процветают в благоприятном человеческом окружении, им платят зарплаты выше средних, эти компании растут год от года и получают выдающуюся прибыль, они сопротивляются экономическим спадам, хотя принципиально не увольняют сотрудников, и, что, вероятно, наиболее важно, они позволяют благородным идеям осуществиться в этом мире.
Здесь кроется потрясающий парадокс, который я хотел бы особо подчеркнуть. Эти компании приносят высокие прибыли, несмотря на то что, по крайней мере с Оранжевой точки зрения, совершенно не думают о прибылях. Напоминаю, что в этих компаниях не разрабатывают детальных бюджетов, не сравнивают бюджетные показатели с реальными цифрами в конце месяца, не устанавливают планов продаж, сотрудники там могут свободно тратить деньги на то, что считают нужным, без утверждения сверху. Там сосредотачиваются на том, что должно быть сделано, не на доходности и тем не менее в результате получают невероятные прибыли. Возьмем компанию Morning Star. Переработка томатов — бизнес с традиционно низкой рентабельностью. И все же компания настолько прибыльна, что финансировала свой рост с одного грузовика до крупнейшего переработчика томатов в мире исключительно за счет собственных денежных потоков и банковских ссуд, без сторонних капиталовложений. Организация Heiligenfeld сходным образом профинансировала свой рост в целую сеть психиатрических лечебниц исключительно за счет собственных прибылей. Прибыль до налогообложения компании Sun Hydraulics составляет от 32 до 39%, а чистая прибыль — от 13 до 18%. Такая прибыль чаще ассоциируется с IT-фирмой, чем с производственной.
Ознакомительная версия. Доступно 23 страниц из 152
