Ознакомительная версия. Доступно 43 страниц из 282
Поскольку культура развивается и заявляет о себе по-разному в различных организациях, нельзя сказать, что одна культура лучше другой, можно только утверждать, что в определенных аспектах они различны. Не существует идеальной культуры, возможна только соответствующая культура. Это означает, что не может быть универсального рецепта для управления культурой, хотя есть некоторые полезные подходы (см. об этом следующую главу).
ПОДДЕРЖАНИЕ И ИЗМЕНЕНИЕ КУЛЬТУРЫ
Несмотря на то что невозможно задать идеальную структуру или предписать, как она должна развиваться, можно, по крайней мере, с уверенностью утверждать, что укоренившиеся культуры существенно влияют на организационное поведение и, следовательно, на показатели работы. Если на предприятии существует соответствующая и эффективная культура, необходимо предпринимать меры для ее поддержания и усиления. Если культура не соответствует целям организации, следует попытаться выявить, что должно быть изменено, и разработать планы для осуществления этих перемен.
В любом случае первый шаг – это анализ существующей культуры. Это может быть сделано с помощью анкет, исследований и обсуждений в фокус-группах или на семинарах. Часто полезно привлекать сотрудников к анализу результатов таких исследований, с тем чтобы выявить проблемы культуры, с которыми сталкивается данная организация, и составлять и внедрять планы и программы для решения этих вопросов. Эта работа может составлять часть программы по развитию организации (гл. 18). Группы могут анализировать культуру, используя различные инструменты для измерения. Дополнительные параметры можно установить с помощью групповых упражнений, таких как «правила клуба» («мозговой штурм» по поводу правил и норм, лежащих в основе поведения) или «щит» (участники проектируют щит, часто разделенный на четыре части, иллюстрирующий основные культурные особенности данной организации). Подобные совместные упражнения могут привести к полемике о ценностях организации, которые люди вероятнее воспримут как свои собственные, если они участвовали в их создании, чем если бы эти ценности были «спущены сверху».
Несмотря на то, что участие сотрудников весьма желательно, будут возникать ситуации, когда руководители должны проводить анализ и вырабатывать необходимые меры первоначально без участия работников. Но сотрудников следует держать в курсе дела и как можно скорее вовлекать в полемику по поводу развития организационной культуры.
ПОДДЕРЖКА И ЗАКРЕПЛЕНИЕ КУЛЬТУРЫ
Программы по поддержке и закреплению культуры направлены на то, чтобы сохранить и подкрепить то, что уже хорошо и действенно в существующей на предприятии культуре. Шейн (1985) предложил следующие наиболее мощные начальные механизмы для укоренения и закрепления культуры:
• чему руководители уделяют внимание, измерение и контроль;
• реакция руководителей на важные происшествия и кризисы;
• продуманное моделирование ролей, обучение и инструктаж;
• критерии для распределения вознаграждений и перемены статуса;
• критерии для приема на работу, отбора, продвижения и получения заданий.
Вот другие средства для закрепления культуры:
• утверждение заново существующих ценностей;
• введение ценностей в действие через спланированные акции, например внедрение программ совокупного качества и внимания к клиенту, предоставление финансовых и нефинансовых наград за желаемое поведение, повышение производительности и вознаграждение хорошей командной работы, развитие обучающейся организации (гл. 34);
• использование системы ценностей как основания для пересмотра показателей работы отдельных сотрудников и команд – подчеркивая при этом, что предполагается, что работники будут поддерживать ценности организации;
• обеспечение того, чтобы процедуры знакомства с организацией охватывали ее ключевые ценности и способы их достижения;
• закрепление вводного обучения на дальнейших курсах повышения квалификации, являющихся частью программы непрерывного развития.
Теоретически программы изменения культуры начинаются с анализа существующей культуры. Затем выявляется, установления какой культуры необходимо добиться, что приводит к определению «разрыва между культурами», который необходимо заполнить. Такой анализ выявляет поведенческие ожидания, с тем чтобы можно было использовать процессы развития и вознаграждения для их усиления и закрепления. В реальной жизни все не так просто.
Разносторонняя программа изменений может быть основной частью программы преобразования организации (гл. 18). Но программы изменения культуры иногда концентрируются на отдельных аспектах культуры, например показателях работы, приверженности, качестве, обслуживании клиентов, работе в командах, организационном обучении. В каждом случае следует определить ценности, лежащие в основе. Вероятно, необходимо будет установить приоритеты, определив области, требующие первоочередного внимания. Существует предел тому, что может быть сделано за один раз, за исключением критических ситуаций.
Рычаги для осуществления перемен
Определив, что необходимо сделать, и установив приоритеты, следует затем рассмотреть, какие существуют рычаги для осуществления перемен и как их можно использовать. Так, в качестве рычагов могут выступать:
• показатели работы – системы оплаты, связанные с показателями работы или с уровнем квалификации; процессы управления показателями работы; разделение прибыли; обучение руководства; развитие навыков;
• приверженность – программы взаимодействия, участия и вовлеченности; создание атмосферы сотрудничества и доверия; уточнение психологического контракта;
• качество – программы совокупного качества;
• обслуживание клиентов – программы заботы о клиенте;
• работа в команде – построение команд; управление показателями работы команд; вознаграждение команд;
• организационное обучение – меры по усилению интеллектуального капитала и возможностей организации, связанных с ее ресурсами; создание обучающейся организации;
• ценности – достижение понимания и принятия организационных ценностей и приверженности путем привлечения работников к выработке ценностей; процессы управления показателями работы и вмешательства в развитие работников.
Ознакомительная версия. Доступно 43 страниц из 282
