защиты, – напоминает им Элизабет. – Да, мы стремимся переживать такие моменты реже и учиться выбирать более осознанный ответ. Но подобные реакции естественны для человека. Это часть процесса – и, на самом деле, показатель того, что ситуация для нас действительно важна.
Следующим высказывается Марк:
– Я совсем недавно понял, что меня раздражают сильные эмоции других людей. Особенно крик, злость, агрессия или когда кто-то перебивает. Я просто закипаю. И либо сам набрасываюсь, либо замыкаюсь в себе. В личной жизни – чаще отвечаю агрессией, а на работе – наоборот, теряюсь, ухожу в себя и отстраняюсь от происходящего.
– Извини, Марк, наверное, я постоянно тебя злю, – говорит Джованна. – Я сама раздражаюсь, когда меня не слышат или игнорируют мои идеи. Как только понимаю, что не могу повлиять на ситуацию или на людей, я чувствую себя беспомощной, теряю контроль – и это меня пугает. Тогда я стараюсь вернуть все в свои руки, и, возможно, выгляжу очень напористой или даже агрессивной.
– Вот именно, – говорит Элизабет, бросая взгляд на доску. – В команде защитная реакция одного человека часто становится раздражителем для другого. Посмотрите сами: триггер Роберто срабатывает, когда на его него давят сложным вопросом, на который он не знает ответа. Он начинает защищаться – и этим триггерит Лату, чья реакция – бить прямо в лоб. Это, в свою очередь, еще сильнее давит на Роберто. Их эмоциональный спор выбивает из колеи Джованну, потому что она чувствует, что теряет контроль, а еще раздражает Марка. Джованна начинает перехватывать управление и перебивать других – и этим она цепляет Марка. Он отстраняется, уходит в себя, и тогда раздражается Чед, который пытается докричаться до коллеги. Достаточно одного сработавшего триггера, чтобы запустить цепную реакцию. То, ради чего вы собрались, уже почти не имеет значения – столкновение ваших айсбергов разрушает конструктивный диалог.
Как помочь друг другу перейти к обучению
Эффект домино может возникнуть в любой группе – в команде, семье, сообществе. Каждый человек несколько раз в день переключается в защиту – чаще всего из-за других людей или того, как воспринимает их поведение. Защита – это часть нашей природы, и бояться или стыдиться этого не стоит. Наоборот, для нас самих это сигнал к росту, а для команды – возможность глубже понять друг друга и вместе научиться новому.
Осознанность – это ключ к успеху. Осознав, что происходит, мы способны изменить ситуацию. Один из путей – узнать, что помогает нашим коллегам выйти из защиты и войти в состояние обучения. Заметив проявление защиты, мы можем разорвать этот круг – предложить сделать паузу, чтобы все могли остыть, или поддержать коллегу, действуя так, чтобы он переключился на обучение. Элизабет добавляет колонку «Как помочь» на доску, и команда по очереди делится тем, что помогает им войти в состояние обучения.
Если команда согласна, полезно мягко указывать на моменты, когда кто-то уходит в защиту. Мы называем это «открыть особое окно»: подняв руку, любой может предложить взглянуть на ситуацию «сверху», оценив свои и чужие действия. Это сигнал сделать несколько глубоких вдохов, попить воды и задуматься, насколько текущий настрой и поведение команды помогают или мешают решить проблему.
Бывает полезно, когда кто-то сознательно становится наблюдателем, чтобы повысить коллективную осознанность. Согласно «Модели четырех ролей» психолога Дэвида Кантора, разработанной в рамках теории структурной динамики, в группе люди принимают одну из четырех ролей:
• Инициаторы предлагают действия;
• Сторонники поддерживают их;
• Оппоненты не соглашаются с идеями первых;
• Наблюдатели просто смотрят со стороны и не вмешиваются в обсуждение.
Например, если Джованна предлагает Лате встретиться за кофе, а Лата отвечает: «Да, давай, но лучше прогуляемся», – она поддерживает идею встречи, но вносит свою корректировку.
Люди могут плавно переключаться между этими четырьмя ролями53. Однако команды часто застревают в определенных рамках. К примеру, в коллективах с яркими личностями часто складывается ситуация, когда участники погружаются в бесконечные ходы и ответы на них: каждый движется в своем направлении, не реагируя на остальных – ни поддержкой, ни сопротивлением.
Одно из самых полезных действий, которое может сделать кто-то из команды, – это стать активным наблюдателем. Пассивный наблюдатель просто молчит, отстраняется или не вникает, активный же наблюдатель помогает коллективу становиться более осознанным: он замечает, что происходит, обращает внимание на повторяющиеся схемы, задает нетривиальные вопросы и указывает на личное взаимодействие и привычки. Особенно полезно, когда такие вопросы позволяют подойти к двухконтурному обучению.
Сейчас роль наблюдателя в команде играет Элизабет. У нее нет своей позиции по обсуждаемой проблеме. Она просто наблюдает и высказывает предложения, как наладить работу в команде. Но для этого вовсе не нужен человек «со стороны» – главное, чтобы мы сами по очереди примеряли разные роли. Иногда мы делаем шаг вперед, предлагая действия. Иногда – выражаем сомнение или несогласие. Иногда – соглашаемся и поддерживаем чьи-то инициативы. А порой – поднимаемся над контекстом и смотрим на ситуацию и взаимодействие в команде из «особого окна», как активные и конструктивные наблюдатели.
Начало и завершение встречи
Чтобы повысить уровень осознанности команды, полезно начинать каждую встречу с постановки намерения и согласования: какую задачу мы пытаемся решить и какую пользу хотим принести компании. Даже быстрое напоминание о цели помогает воспринимать стресс как вызовы и перспективные возможности54, 55. После этого обсудите, как именно хотите провести встречу, что важно успеть и какие сложности могут возникнуть. Каждый участник может коротко рассказать, как себя чувствует, чего ждет от обсуждения и что может помешать сосредоточиться.
Завершать встречу стоит так же осознанно: выделить минуту на обсуждение, как она прошла, что осталось за кадром, и пришли ли мы к единому пониманию договоренностей. Это помогает не упустить важное и двигаться дальше как единая команда.
ЦЕЛОЕ БОЛЬШЕ, ЧЕМ СУММА ЕГО ЧАСТЕЙ
Элизабет дала команде целый арсенал инструментов, которые помогают оставаться в состоянии обучения – даже в условиях большого давления и сложностей. Не теряя времени, команда начинает внедрять все, что может. На встречах они учатся отслеживать свое состояние и предлагают «открыть особое окно», как только замечают, что кто-то уходит в защиту. Сначала они делали это уже после того, как ситуация накалялась и требовалась пауза. Но со временем стали ловить себя раньше – и даже с улыбкой соревноваться, кто первый поднимет руку. Параллельно Джованна сосредоточилась на создании атмосферы психологической безопасности. Со временем стало видно, как команда раскрыла подводную часть коллективного «айсберга» и начала работать из обучения.
Первый прорыв произошел на
