не осуществляет большинство таких же изменений в своих руководстве, культуре, навыках и полномочиях, им придется переходить к инновациям силами своего персонала; приобретенные команды, которые стояли за инновациями, уходят, инновационные продукты деградируют, довольные клиенты уже не так довольны, как прежде, и компания возвращается в исходную точку.
Вот почему я трачу столько времени и сил, чтобы помочь лидерам компаний осознать свою ведущую роль в осуществлении необходимых перемен.
Часть X. Вдохновленные, уполномоченные и трансформированные
Выдающиеся команды собраны из обычных людей, вдохновленных и наделенных широкими полномочиями.
Они вдохновлены идеями — и техниками для быстрой оценки этих идей, — чтобы найти решения, которые будут работать. Решения, обладающие ценностью, удобные в использовании, осуществимые на практике и жизнеспособные.
Они наделены широкими полномочиями, чтобы решать сложные проблемы способами, которые нравятся их клиентам и при этом работают на благо бизнеса.
Команды, наделенные широкими полномочиями, что добиваются выдающихся результатов, не требуют найма исключительных талантов.
Им требуются люди компетентные, с сильным характером, способные установить отношения доверия между товарищами по команде и с остальными подразделениями компании.
Команды, наделенные реальными полномочиями, нуждаются в стратегическом контексте, который предоставляют им продуктовые лидеры — это касается видения продукта и продуктовой стратегии, — и в активной поддержке со стороны менеджмента, особенно в том, что относится к непрерывному коучингу.
В сфере инноваций ничего нельзя гарантировать, но мы можем существенно увеличить свои шансы на успех.
Глава 77. Значимая трансформация
Как только вы осознаете диапазон и масштаб изменений, необходимых, чтобы работать так, как это делают лучшие компании, неизбежно возникнет вопрос: как перейти от способа работы, который вы используете сегодня, к способу работы, который, как вам кажется, будет нужен завтра? По сути, это вопрос трансформации организации.
Что на самом деле означает переход к продуктовой команде, наделенной широкими полномочиями?
Необходимое условие для этого — добиться от ваших вышестоящих лидеров, начиная с генерального директора, понимания роли технологий как ключевого фактора развития компании, а не просто как неизбежных издержек при ведении бизнеса. Без такого понимания ваши шансы на успех невелики.
Но если предположить, что ваше руководство понимает, почему это так важно, и готово предпринять необходимые усилия, тогда мы можем приступить к делу.
Что касается изменений на высшем уровне, то здесь нужно сделать три шага и, как правило, в следующем порядке.
Во-первых, вы должны убедиться в том, что у вас есть сильные продуктовые лидеры. Без них вы не сможете набрать и обучить персонал, необходимый для укомплектования продуктовых команд, у вас не будет надежной продуктовой стратегии, вы не сумеете заслужить доверия руководства и стейкхолдеров. Поэтому это первый и самый важный этап и главная тема этой книги.
Во-вторых, вы должны дать этим сильным продуктовым лидерам возможность набирать и развивать персонал для продуктовых команд, наделенных широкими полномочиями. Это практически всегда означает выставление более высоких требований к менеджерам по продукту, но может этим и не ограничиваться. Учтите, что необязательно повышать уровень всех команд сразу. Вы просто должны быть уверены, что, прежде чем дать конкретной команде широкие полномочия, вы обеспечили ее персоналом, способным справиться с поставленной задачей.
В-третьих, для успешной работы продуктовых команд с широкими полномочиями вам придется пересмотреть и изменить взаимоотношения с бизнесом. Вспомните, что при использовании модели функциональных команд стейкхолдеры в значительной степени контролируют их работу, эти команды созданы для того, чтобы подчиняться потребностям бизнеса. Теперь же, при использовании модели продуктовых команд с широкими полномочиями, идея состоит в том, чтобы установить настоящие партнерские отношения с бизнесом — совместно искать решения, которые нравятся клиентам и при этом работают на благо бизнеса.
Помните, что это изменение представляет в некотором роде компромисс с лидерами в организации. Нужно понимать, что вы просите их совершить так называемый прыжок веры — сделать рискованный шаг в неизвестность. Выгода для них в том, что старый способ работы никогда не был очень эффективным, поэтому большинство лидеров будут готовы хотя бы попробовать.
Что касается крупных организаций, то тут намного больше можно сказать о том, как эта трансформация влияет на финансы, управление персоналом, продажи, маркетинг, практически на каждый аспект бизнеса. Но это тема для другой книги.
Цена трансформации
Один из самых больших парадоксов при сравнении продуктовых команд с широкими полномочиями с функциональными командами в том, что в целом затраты на укомплектование персоналом и финансирование продуктовых команд с широкими полномочиями существенно ниже, чем на финансирование функциональных команд.
В самом деле, я никогда не видел большего расточительства, чем в крупных компаниях, которые используют функциональные команды. Это особенно заметно, когда такая компания передает на аутсорсинг значительную часть инженерных работ.
Передает в крупные старые компании буквально с тысячами инженеров, работающих на внешнем подряде и финансируемых за счет годовых контрактов в десятки миллионов долларов. Это в точности соответствует определению команды из наемников.
Компании часто кажется, что она экономит деньги, так как смотрит на совокупные затраты на одного инженера, не осознавая, что ей нужно гораздо больше инженеров, а также много людей, которые бы управляли этими многочисленными инженерами.
Однако более малочисленная команда из миссионеров, как правило, превзойдет по производительности большую и более дорогую наемную команду.
Даже оставив в стороне экономию затрат, инновации никогда не происходят при использовании модели передачи работ на аутсорсинг, а будущее компании зависит именно от инноваций.
Это правда, что мы, как правило, заплатим больше за специалистов более высокого уровня, чтобы собрать продуктовую команду с широкими полномочиями, но количество персонала окажется значительно меньше, а накладные расходы на управление ими будут гораздо ниже.
Я встречаю немало финансовых директоров, которые скептически относятся к этому аргументу, поэтому я просто предлагаю им пройти тест. Прошу их выбрать какую-либо область бизнеса и в течение следующих нескольких кварталов сопоставить затраты и бизнес-результаты при использовании модели продуктовой команды с широкими полномочиями в сравнении с текущей моделью.
Глава 78. Трансформация в действии
Теперь, когда мы обсудили, что входит в понятие значимой трансформации, вам, наверное, интересно узнать, что представляет собой сильная продуктовая организация, пережившая такую трансформацию.
В качестве ответа я поделюсь с вами историей, рассказанной партнером SVPG Джоном Муром и основанной на его опыте работы в газете Guardian в Лондоне, пережившей наиболее впечатляющую трансформацию из всех, свидетелем которых я был.
В июне 2007 года мир технологий изменился навсегда. Стив Джобс вышел на сцену и представил iPhone — устройство с ограниченным
