запросы какого-либо лица вроде вашего юрисконсульта (например, новая проблема, связанная с соблюдением законодательства) или финансового партнера (например, потребность в отчетности).
Менеджер по продукту, как правило, является лицом, ответственным за понимание вопросов, связанных c работой по поддержанию на плаву, за сбор необходимых данных и за включение этих работ в список задач и приоритетов (бэклог). Как правило, нам не нужно проводить продуктовое исследование по какому-либо из данных пунктов. Если мы это делаем, значит, мы рассматриваем тот или иной вопрос как обычную работу по продукту.
Итак, каким образом это связано с деловым сотрудничеством?
Источником проблем часто является один или несколько наших деловых партнеров. Они могут не знать оптимального способа удовлетворить определенную потребность, но обычно остро ощущают эту потребность и способны предоставить любой необходимый контекст. Если продуктовая команда не способна решить эти вопросы, то бизнес-партнер реально окажется в затруднительном положении и ситуация может стать довольно напряженной.
Очевидно, если список работ по поддержанию на плаву становится слишком длинным и начинает мешать работе по достижению командных целей, у компании возникает серьезная проблема, которую нужно довести до сведения руководства.
В более общем смысле для владельцев бизнеса и ключевых стейкхолдеров вполне естественно выявлять новые возможности — новые способы монетизации продукта, новые сервисы, новые функциональные и технические возможности. И если у вас с ними сложились хорошие отношения, они предоставят вам эти возможности.
Это тот момент, когда важно постоянно напоминать бизнес-партнерам о продуктовой стратегии и значении фокусировки на самом главном. В большинстве случаев дело не в том, что это плохие возможности, а в том, что они могут быстро ослабить способность добиваться положительных сдвигов в решении самых важных проблем.
Еще одна вещь, которую нельзя упускать из виду, состоит в том, что иногда руководитель пытается побудить продуктовую команду работать над так называемыми личными пет-проектами, позиционируя их как работу по поддержанию на плаву. Но, конечно, если этого становится слишком много, мы уже не сможем выполнять необходимую работу по продукту и снова вернемся к функциональным командам, которые находятся под контролем стейкхолдеров.
Глава 75. «Евангелизация»
Одна из важнейших ролей сильных продуктовых лидеров, особенно в средних и крупных компаниях, — «евангелизация».
В данном контексте «евангелизация» — это маркетинг, направленный на вашу собственную организацию (например, продуктовый маркетинг, маркетинг и продажи).
В этом случае вы не пытаетесь заставить людей покупать. Вы стараетесь убедить их, что создание продукта очень важно, что им следует проявить к нему интерес и внести свою лепту в претворение вашей идеи в реальность.
Существует масса методов, которые помогают проинформировать о ценности того, что вы предлагаете вашим продуктовым командам, топ-менеджменту, ключевым стейкхолдерам и инвесторам. Вот 10 методов, которые я считаю лучшими:
1. Используйте прототипы. Многим людям презентации с помощью PowerPoint не подходят, они просто не достигают цели. Покажите им прототип. Вероятно, это должен быть высокоточный прототип, то есть он должен выглядеть реалистично, даже если это всего лишь иллюзия. Это, возможно, единственный эффективный метод убедить людей в ценности идеи продукта.
2. Разделите боль клиента. Покажите клиенту проблему, которой вы занимаетесь. Вы можете поделиться какими-либо цитатами или смонтировать видео. По этой причине я люблю приводить разработчиков или руководителей на пользовательское тестирование. Многим людям достаточно просто услышать, что говорят клиенты, и лично ознакомиться с их болевыми точками и потребностями, чтобы понять, что им нужно.
3. Поделитесь видением продукта. Люди не только хотят знать, что вы делаете сегодня, — они хотят понимать, куда вы двигаетесь. Видение продукта показывает, где вы надеетесь оказаться через несколько лет.
4. Делитесь знаниями. Мы уже упоминали о том, что благодаря еженедельной работе по исследованию продукта, которую выполняют ваши команды, у вас есть новые знания и инсайты на основе полученных данных, а также данных от пользователей и клиентов. Делитесь этими знаниями — не только удачами, но и проблемами. Предоставьте своей аудитории информацию, необходимую для того, чтобы она могла предложить эффективное решение.
5. Щедро делитесь успехом. Позаботьтесь, чтобы команда, топ-менеджмент и ключевые стейкхолдеры рассматривали продукт как собственный, а не только ваш. С другой стороны, если дела идут не очень хорошо, предложите свою помощь и возьмите на себя ответственность за упущения, а также покажите людям, что вы учитесь на ошибках. Этим вы заслужите их уважение.
6. Научитесь представлять убедительную демоверсию. Особенно для вашего топ-менеджмента и стейкхолдеров. Мы не пытаемся учить их, как работать с продуктом, и не пытаемся проверить, смогут ли они им пользоваться. Мы стараемся показать им ценность продукта. Представление демоверсии, не обучение и не тестирование, — это одна из форм продажи. Овладейте этим искусством.
7. Выполните «домашнюю работу». Ваша команда, руководители и стейкхолдеры скорее к вам прислушаются, если поверят, что вы знаете, о чем говорите. Станьте экспертом в проблемах и потребностях своих пользователей и клиентов, хорошо разбирайтесь в данных, в бизнесе и в положении на рынке.
8. Проявляйте искренний интерес и энтузиазм. Если вы не увлечены своими продуктами, не восхищаетесь ими, значит, вам следует исправить отношение: либо поменяйте проблему, над которой работаете, либо поменяйте роль на какую-нибудь другую.
9. Научитесь демонстрировать энтузиазм. Учитывая, что продуктовые лидеры искренне увлечены своим продуктом, поразительно, что многие из них совсем не умеют или стесняются показать энтузиазм. Это очень важно. Будьте абсолютно искренни, но дайте людям увидеть вашу увлеченность. Энтузиазм действительно заразителен.
10. Больше общайтесь с продуктовыми командами. Если вы не общаетесь лично с каждым менеджером по продукту, продуктовым дизайнером и разработчиком, они не смогут увидеть увлеченность в ваших глазах. Несколько минут, проведенных с самым незначительным человеком в команде, существенно повышают уровень мотивации. Это стоит вашего времени.
Учтите, что процесс «евангелизации» никогда не заканчивается. Как только вы остановитесь, все пойдет наперекосяк. Руководство начнет нервничать и сомневаться. Ваши инженеры станут жаловаться, что не понимают, почему они должны над этим работать. Удивительно, как быстро все это происходит, хотя вам кажется, что сотрудники уже наслушались ваших речей в поддержку продукта и больше в этом нет необходимости. Опытные продуктовые лидеры знают, что «евангелизма» много не бывает. Вы можете менять его методы, менять имена клиентов, которых вы цитируете в качестве примера, продолжать актуализировать прототип, но этот процесс должен идти непрерывно.
Глава 76. Профиль лидера: Авид Ларизаде Дугган
ПУТЬ К ЛИДЕРСТВУ
Впервые я встретился с Авид в 2001 году, когда руководил созданием продукта в компании eBay. Мне позвонил друг, с которым я работал в Netscape, и сказал, что я должен довериться ему и взять ее на работу. Он был уверен, что Авид станет исключительным специалистом по продукту.
