функционалом, но богатой интуицией. Это было время революционных преобразований для всех видов бизнеса — и особенно для британской газеты Guardian. Под руководством Алана Расбриджера, тогдашнего главного редактора, это была, пожалуй, наиболее амбициозная в цифровом отношении газета в мире.
Но в то же время она переживала кризис. Впервые почти за 200 лет будущее Guardian было под вопросом. Рекламный бизнес находился в свободном падении, и практически все другие источники дохода переживали процесс освоения новыми, лучшими, ориентированными на цифровые технологии конкурентами.
В то время как во всем мире начался переход к моделям онлайн-подписки, Guardian выбрала альтернативную, амбициозную, но потенциально опасную стратегию — остаться бесплатной онлайн. «От возведения стен никогда не бывает ничего хорошего» — такой принцип был провозглашен в организации.
Решение было основано на убеждении, что прогрессивный контент Guardian зачахнет и умрет в результате платного доступа, даже если это означало бы существенное сокращение аудитории, поскольку платежеспособные клиенты газеты переключились бы на бесплатный онлайн-контент. Это было решение, имевшее определенные последствия. Я его искренне поддерживал, так как считал, что прогрессивная, но маленькая эхокамера никогда не сможет изменить мир. Сначала охват, затем прибыль.
Вот такая была обстановка, когда я пришел в эту одну из самых впечатляющих продуктовых и технологических организаций в мире традиционных медиа. Многие из моих новых коллег предпочли уйти из амбициозных стартапов, Google или Microsoft и, как и я, добились успеха в масштабировании других известных средств массовой информации. Все разделяли горячее желание обеспечить долговечность одному из наиболее интересных и значимых медиабрендов в мире.
Но этот стремительный приток интеллектуальных технологий создал также культурный хаос.
Давно сложившаяся репутация Guardian как газеты оказалась под угрозой, и, как во многих организациях, находящихся на стадии быстрого перехода, в производственной атмосфере царили замешательство, раздражительность и часто вспыхивали разногласия.
Естественно, многие давно работающие журналисты и сотрудники редакций испытывали сомнения и неуверенность в отношении новых коллег. Наши методы работы были им чужды, наше желание изменить ситуацию (стремление к преобразованиям) вселяло страх, и, хотя это не всегда признавалось публично, наша мотивация часто подвергалась сомнению.
Мне дали задание создать и реализовать неотложную мобильную стратегию. Это была интереснейшая задача, настоящий вызов в то удивительное время. Майк Брэкен, наш тогдашний директор по цифровым технологиям (впоследствии он существенно продвинул продуктовый менеджмент в правительственных кругах Великобритании), собрал команду выдающихся талантов.
В начале своей работы я инициировал создание первого в организации приложения для iPhone, действуя в тесном сотрудничестве с Apple. Наша маленькая команда работала не покладая рук, чтобы максимально использовать преимущества революционных на тот момент сенсорных экранов, и поэтому я с самого начала уделял особое внимание фотографии.
Наша инновационная технология на базе iPhone мгновенно загружала наиболее важный и популярный контент без запроса при открытии приложения. Я хотел, чтобы наше приложение всегда оставалось полезным, даже когда сигнал был слабый или вовсе отсутствовал (как это часто случалось в 2007 году). Одна лишь эта функция многими воспринималась как откровение.
В момент, когда нам открыли доступ в магазин приложений App Store, мы поняли, что это — настоящий успех. В течение нескольких недель мы получили сотни тысяч загрузок, а со временем еще много миллионов. Значительная их часть приходилась на наших клиентов из-за рубежа благодаря глобальному охвату новой экосистемы Apple. Качество нашего приложения в сочетании с первоклассной журналистикой Guardian высоко оценивалось в отзывах клиентов. Поэтому Apple с удовольствием демонстрировал нас во время своих многочисленных маркетинговых кампаний, местных и глобальных.
В то время как большинство конкурентов запустили приложения, которые, по сути, были продвинутыми RSS-ридерами, мы старались задействовать бесконечное множество новых возможностей, которые предоставлял сенсорный экран. Для Apple всегда было недостаточно просто участвовать. Они ищут партнеров, которые в достаточной мере ценят свои инструменты, чтобы улучшать текущее обслуживание клиентов.
Как ведущий менеджер по продукту, я понимал: для реального успеха мне нужно преодолеть растущий разрыв между редакционной и технологической командами.
«Евангелизация» более всего актуальна, когда под вопросом ваши добросовестность и мотивация. Но практически все, что стоит делать в сфере технологий, обычно бросает серьезный вызов любому статус-кво, и наш случай не был исключением.
На бесчисленных собраниях и презентациях со старшими редакционными менеджерами в течение многих месяцев я рассказывал о моем стойком убеждении, что в случае успеха моя роль, по сути, будет заключаться в привлечении «большего внимания к вашему замечательному контенту и большего внимания к нам, чтобы мы могли его монетизировать». Моя задача состояла в том, чтобы получить максимальную аудиторию с помощью новых каналов распространения контента.
Чтобы этого добиться, я решил, что нужно создать продукт мирового уровня, в рамках которого продемонстрировать безусловно первоклассный контент.
Добившись поначалу некоторого успеха, я вновь столкнулся с переменами в мире технологий. К концу января 2010 года Стив Джобс раскрыл один из самых больших секретов в технологиях, официально объявив о создании нового планшета Apple — iPad.
На следующий день мне позвонили из Купертино. «Стиву очень понравилось то, что вы, парни, сделали с iPhone, — сказали мне. — Мы бы хотели, чтобы вы воспроизвели это на iPad. И кстати, он планирует продемонстрировать свои любимые приложения на публичной презентации».
Конечно, это была потрясающая новость, но потом случился неожиданный поворот: «Нам нужно, чтобы вы представили приложение в последнюю неделю марта». То есть нам оставалось всего семь недель, чтобы отправить наше приложение на окончательное рассмотрение.
Это была серьезная проблема. Мы добавили значительно больше функциональных возможностей и использовали при разработке нашего продукта подход «снизу вверх». И не все это можно было перенести на мобильное устройство, даже на iPad.
С самого начала наиболее серьезным фактором риска была практическая осуществимость. Через пару дней интенсивной исследовательской работы нам стало ясно, что достигнуть того же уровня совершенства вряд ли будет возможно. У нас просто не хватало времени. Чтобы сохранить качество неприкосновенным, нам нужен был другой продукт — и срочно.
Я точно знал, где искать. Ранее я решил поставить фотографию в центр внимания при запуске нашего приложения для iPhone. Сразу стало ясно, что эти новые устройства с сенсорным экраном были также самыми впечатляющими (и дорогими) цифровыми фоторамками. Количественные и качественные данные показали, что это было верное решение.
Наш контент с фотографиями постоянно оказывался среди самого популярного контента, помогал увеличить частоту посещений и получал неизменно положительные отзывы клиентов.
На дальнейший сбор данных времени уже не было. Решено — наш новый продукт будет ориентироваться конкретно на новостную фотографию, и, учитывая сроки, я бы срезал область видимости. У нас была маленькая продуктовая команда с широкими полномочиями (пять человек:
