противоречие, важно одно – осознанно разделить роли CEO-управленца и CEO-совладельца.
Пример из практики На закрытой сессии CEO из частной компании признался, что любое несогласие со стороны совета воспринимает как предательство. Узнав об этом, члены совета директоров смогли перестроиться и стать для CEO не оппонентом, а поддерживающей стороной. С этого момента встречи стали качественно другими.
Совет не обязан спасать CEO, но может оказывать ему поддержку
В стагнации CEO не может работать по инерции, но он и не должен в одиночку принимать сложные решения. Задача совета – не оценивать CEO, а быть открытым для честного диалога. Если такой диалог случается, у компании есть шанс пройти через спад. Если нет – даже самый сильный CEO будет буксовать, как машина на ручнике, только это будет происходить тише и дольше.
Выдержка как форма лидерства
В условиях стагнации важно не то, куда идет компания, а то, чтобы она не развалилась по дороге. Важно не потерять смысл, не распылиться, не сдаться раньше времени. Важно удерживать форму, когда нет внешней опоры.
Удержание – не слабая альтернатива развитию, это отдельная управленческая дисциплина, которую не многим дано освоить. Потому что удержание не предполагает быструю победу, зато оно свидетельствует о системной проверке CEO на зрелость, а именно:
● способен ли ты продолжать работу, когда ничего не помогает;
● видишь ли ты суть, когда нет красивых цифр;
● умеешь ли ты оказываемое на тебя давление преобразовывать в решение, а не перенаправлять на сотрудников;
● можешь ли ты остаться открытым даже тогда, когда устал быть сильным.
И в данном случае речь идет не о харизме, а о воле. И у CEO в ситуации спада нет ресурса важнее. Но здесь есть ловушка. Иногда внешнее спокойствие свидетельствует не о зрелости, а об отстраненности. Человек не кричит, не дергает людей, не меняет планы, но и не участвует в рабочем процессе. Он перестал быть лидером, и эта метаморфоза даже опаснее эмоциональных качелей: система вроде бы стабильна, но внутри нее пустота.
Зрелость проявляется не в сдержанности, а в том, чтобы продолжать быть в управлении, даже когда не видно пути. С этого момента начинается третий шаг маршрута – пересборка. Осознав, что старые методы больше не работают, а точки напряжения обозначены, важно не просто затаиться, а пересобрать управление: распределить роли, расставить акценты, задать ритм.
Пересборка не имеет ничего общего с «улучшением», но она указывает, что надо оставить, что отпустить, а что заново встроить в систему. Если этого не сделать, мы так и будем жить в старом доме, только с новым фасадом.
Шаг 3. Пересборка
Глава 5
Совет директоров в стагнации: Удержание, обновление, опора
Совет, который держит равновесие
Когда рынок растет, совет директоров легко вписывается в привычный сценарий работы: раз в год проведение стратегической сессии, одобрение бюджета, регулярный контроль исполнения поручений. Этот алгоритм работает, пока у CEO есть энергия, у бизнеса – драйвер роста, а у команды – инерция. Но с наступлением стагнации все меняется.
В стагнации происходит не остановка, а увязание в процессах. Принимаемые решения не дают продвижения вперед, стоящие перед командой цели не вдохновляют ее. Люди остаются на своих местах, но теряют фокус внимания. В такой среде именно CEO становится ключевой точкой устойчивости: он не просто исполнитель, он тот, от кого зависит ежедневная работа компании.
И вот тут возникает вопрос: а кто поддерживает самого CEO? В условиях спада и неопределенности у него остается все меньше опор. Спрос колеблется, потребители меняют поведение, партнеры действуют непредсказуемо. Команда устала. Стратегия требует пересмотра, но прежние методы уже не срабатывают. Раньше можно было нарастить ресурс, запустить новый проект, заменить человека. Сейчас все меньше пространства для принятия управленческих решений, все меньше вариантов действий и возможных сценариев. Ошибки обходятся все дороже, давление со стороны акционеров растет.
И именно в этих условиях у совета появляется новая функция: не контроль, не наставление, не аудит, а удержание устойчивости всей управленческой системы. Если совет этого не делает, CEO оказывается один в тот момент, когда компания наиболее уязвима.
Александр Лебедев, член советов директоров, председатель ревизионной комиссии Киргизской фондовой биржи, заведующий кафедрой корпоративного и публичного управления Международного НИИ проблем управления:
«В стагнации cовет работает не как контрольная вышка, а как распределитель управленческого давления. Когда CEO несет весь вес решений один, система начинает вибрировать. Сила совета – не в количестве вопросов и презентаций, а в способности задать рамку, удержать фокус и вернуть управляемость там, где ее размывает среда.
В такие периоды совет и CEO становятся не оппонентами, а настоящими партнерами. Никто из них не тянет одеяло на себя – оба держат систему. Часто именно cовет и команда становятся той точкой опоры для СЕО, которая не дает ему опустить руки, удерживает его в ритме и помогает пройти фазу "зимы", не разрушая управление. Когда возникает это партнерство, система возвращается в равновесие».
При этом большинство советов продолжают работать в стандартном режиме: собираются раз в квартал, задают CEO вопросы по цифрам, утверждают инициативы. Повестка стандартная, отношения вежливые, но CEO не чувствует поддержки и в какой-то момент перестает видеть в совете партнера. Отчитавшись на заседаниях, он возвращается в операционную изоляцию.
Эта глава не о том, как совет может и должен работать в условиях стагнации, а о том, как изменить повестку дня компании, ритм ее работы и состав команды, чтобы совет из наблюдательного органа и формального комитета превратился в структурный элемент, на который возложена функция удержания управления.
Иллюзия стабильности: когда совет действует по инерции
Большинство советов директоров считают себя стабильным органом управления, и доля правды в этой позиции есть: советы не погружены в операционную суету, не подвержены ежедневному давлению, могут оценивать ситуацию со стороны. Но именно в этом и слабость их позиции при возникновении стагнации: ощущение стабильности подменяется действиями по инерции, а регулярно проводимые заседания дают ложное чувство самоуспокоения.
Главная управленческая ловушка для совета – при изменении внешних условий действовать по старой повестке. Существует три признака, позволяющих определить, поддался ли совет управленческой иллюзии стабильности.
1. Метрики без контекста
Совет по-прежнему валидирует цели по EBITDA, ROIC[25], выручке, хотя эти показатели не отражают реального положения дел: клиенты медлят с принятием решений, расходы пришлось сократить, команда фокусируется не на росте бизнеса, а
