class="p1">
– Андрей, давай начистоту, не один год вместе работаем. Рассказывай, что случилось? Говори, как есть. Выслушать его точку зрения на ситуацию.
– Ясно, Светлана. Ты сейчас важные вопросы обозначила. А как считаешь, что все-таки самое главное? Понял… А как думаешь, что можно исправить, что предпринять?
Дать менеджеру уверенность, что он может самостоятельно справиться с ситуацией, а вы готовы помочь.
– Ну что ж, Марина, тогда так…
– Елена, давай так, ты подумаешь, я прикину, как лучше поступить. В понедельник обсудим, как действовать.
Может, менеджер не понимает, как работать с задачей, попробуйте конкретизировать ее, объяснить, направить. Десятиминутный диалог с подчиненным – уже хорошая доза мотивации. Сотрудник должен понимать, что он – часть большой команды, тогда он с большей ответственностью относится к обязанностям. Выигрывают обе стороны. Своевременный контроль мотивации помогает скорректировать действия руководителя, проявить участие к проблемам персонала, а это влияет на отношение сотрудников к работе и компании в целом.
Подведем итоги
1. Постройте выплаты, основываясь на целевых действиях менеджеров.
2. Поощряйте работу сотрудников, не платите бонусов за безделье. При постановке планов по клиентам ориентируйтесь на потенциал их покупательской способности.
3. Проконтролируйте уровень мотивации аналитическим и практическим способом.
Мотивируйте играючи
С возрастом желание заработать переходит в желание сэкономить.
Михаил Жванецкий
Не хотел бы я соглашаться с фразой Михаила Жванецкого: «Если держать темп, то и не придется».
У каждого есть то, что для него дороже денег.
Выясни, что это, и помогай идти к своей мечте.
Что может мотивировать сотрудника сильнее денег? Казалось бы, первичная движущая сила любого менеджера – зарплата. Но тогда почему они не выполняют план? Был проведен опрос 5000 сотрудников, что поднимает их мотивацию.
• Для 43% опрошенных – любовь к должности и компании.
• 42% работников выбрали рост дохода и карьеры.
• 30% – за равномерное распределение задач в течение дня.
• Для 26% необходимо чувствовать себя частью большого дела и осознавать значение работы для компании.
• 22% мотивирует высокая оценка от начальства.
• 20% – обеспечение всем необходимым для работы.
Есть вещи важнее достатка. Точно. Конечно, нет людей, которым совсем не нужны деньги. Однако, когда есть что есть и где поспать, появляются новые потребности, которые выходят на один уровень с деньгами.
Для внедрения дополнительной нематериальной мотивации выполните 4 действия:
1. Оцените уровень текущей мотивации сотрудников.
2. Найдите проблемные точки в продажах.
3. Покажите сотрудникам фактические и плановые показатели.
4. Составьте план перемен и постепенно внедряйте.
Разберем варианты нематериальной мотивации, которые помогают управлять конверсией отдела продаж. Это опциональные методы поощрения. Необходимость их применения – на усмотрение руководителя, так как эффективность можно проверить только на практике.
1. «Почти деньги»
Компенсация проезда, обедов, корпоративный спортзал. Надбавка, от которой сложно отказаться. У моих сотрудников корпоративные сим-карты. Сделано это в том числе и для того, чтобы вся переписка сохранялась в WhatsApp, и новым коллегам было бы значительно легче входить в курс дела.
2. «Признание»
Согласно результатам опроса, для 20% сотрудников важно чувствовать уважение и доверие со стороны коллектива.
Работникам необходимо признание коллег, социальный фактор – очень мощный мотиватор. Попробуйте.
3. «Развитие»
Многие готовы развивать свой ум, а не свой кошелек. Для этого нужно быть самому с нужным количеством извилин.
Наставничество, обучение, коучинг, участие в тренингах и конференциях, нетворкинг. Тасо Дю Валь, сооснователь компании TopTal, сказал: «Обучение ваших сотрудников чему-то новому создает постоянную связь, и они будут уважать вас за это. Если вы сможете добиться этого прямо на собеседовании, то вы с уверенностью привлечете самых умных людей. Деньги не значат многое для большинства умнейших людей мира – они хотят развивать свой ум, а не свой кошелек. Если вы продемонстрируете сотрудникам, что они будут развиваться интеллектуально на своем карьерном пути и экономически во время своей работы на компанию, тогда они сами захотят работать с вами».
4. «Коммуникации с первым лицом»
Дверь в кабинет руководителя должна быть открыта. Одна из мотиваций для лучшего сотрудника месяца – обед с генеральным директором. Это возможность получить обратную связь и скорректировать индивидуальный план развития. Успех руководителя на 20% зависит от профессионализма и на 80% – от умения общаться с людьми.
5. «Работа с внешним миром»
«Сплоченность людей – нерушимая крепость», – писал Вальтер Скотт. Коллектив объединяет общая идея борьбы с конкурентами, наступающими на пятки. В 1993 г. Джон Катценбах и Дуглас Смит предложили модель – «Треугольник эффективности команды». Суть в том, что командная работа – это согласованность трех факторов: приверженность, взаимодополняемость, взаимная ответственность. Коллектив работает эффективно, если все участники привержены единой общей цели, владеют взаимодополняемыми навыками (умеют общаться, решать технические и функциональные задачи) и взаимно ответственны и друг перед другом, и за всю команду.
6. «Вызов»
Бросайте команде вызовы! Удержание коллектива в состоянии дозированного стресса стимулирует его развитие. «Никакая иная сила не сделает человека великим и мудрым, как это делает сила труда – коллективного, дружного, свободного» (Максим Горький).
7. «Конкурсы»
Сильные менеджеры по продажам азартны и решительны. Виртуозы переговоров. Сложно продавать, если нет огонька в глазах, цепкого ума, хватки. Организуйте соревнование между отделами.
Цели могут быть абсолютно разными:
• Подтянуть хвосты в конце месяца.
• Укрепить командный дух.
• Стартануть в начале года.
• Установить рекорд.
• Порвать конкурентов.
Подготовьте заманчивый приз: от звания лучшего отдела (менеджера) месяца до сертификатов, путевок, отдельного кабинета, выходного, ортопедического стула и т. д. Проведите опрос среди коллектива, за что бы они поборолись.
Конкурсы поддерживают здоровую конкуренцию в отделе, увеличивают конверсию до 30%. В идеале следует проводить командный конкурс на лучший общий зачет. Соревнование покажет и лидеров, и бесперспективных менеджеров.
Возьмите за правило проводить разные форматы конкурсов, чтобы удержать градус эмоций. Кстати, если выигрывать будут одни и те же менеджеры, то эффективность состязаний будет снижаться.
8. «Кнут»
Проведите совещание по следам увольнения сотрудника. Повторюсь, я против конфликтов и агрессивных методов. Расставайтесь по обоюдному согласию. Но обратите внимание коллектива на причины, по которым это пришлось сделать. Спросите, догадываются ли они, почему это произошло. Были ли это дисциплинарные нарушения или срыв плана? Сотрудники сами сделают нужные выводы. Разберите показательный случай – тогда у коллег не будет повода для сплетен или домыслов. Вы проинформируете их и предостережете от подобного поведения.
Можно ввести шуточные титулы-демотиваторы, например, антипремия «Самый медленный сотрудник». Выберите необидные варианты.
9. «Конкуренция»
Создавайте кадровый резерв и чаще проводите собеседования: подчиненные увидят, что вы ищете свежие кадры, и задумаются, достаточно ли они сделали, чтобы удержаться на
