Ознакомительная версия. Доступно 22 страниц из 142
Тем не менее на предыдущей работе Эл превосходно справлялся со своими обязанностями, но повышение в должности до вице-президента лишило его уверенности в себе. Он испугался, что другие члены управленческой команды будут считать его некомпетентным, а в самые тяжелые моменты он казался себе чуть ли не самозванцем. В довершение всего Эл чувствовал, что Сара не доверяет ему, и это только усугубляло его беспокойство и бестолковость.
Каждый из них втайне считал другого причиной всех проблем. Эл полагал, что Сара сомневается в его компетентности и подрывает его уверенность в себе, контролируя каждый его шаг. Сара со своей стороны пришла к убеждению, что Элу недостает уверенности в себе и компетентности (как раз то, чего он боялся!) для качественного выполнения работы, а потому она должна быть ответственной и даже напористой за них двоих. В результате образовалась некая нисходящая спираль, скользя по которой Эл становился все более пассивным, неуверенным в себе и бестолковым, а Сара занялась микроуправлением, ужесточая критику, усиливая контроль и, в конце концов, пытаясь делать за Эла его работу.
Крантц дал тяжеловесное определение динамике развития отношений между Сарой и Элом: «проективная идентификация». Каждый из них проецировал[34] на другого свои худшие опасения и сомнения в виде самоосуществляющегося эмоционального пророчества. Любые тесные рабочие отношения могут приобрести такой скрытый подтекст, хотя именно отношения между начальником и подчиненным более всего подвержены подобному эмоциональному саботажу.
Такие бессознательные договоренности выполняют довольно скверную психологическую функцию: они не дают людям смело взглянуть в лицо проблемам, плохим новостям или конфликтам. Более того, зачастую они не позволяют даже признать наличие тревожных симптомов. Если босс обвиняет подчиненного в собственном недостатке и вытекающих из него проблемах для организации, то ему никогда не придется столкнуться с настоящим источником неприятностей – им самим. Одним из признаков разновидности этой проекции – «проблема в нем, а не во мне» – является то, что босс никогда не сможет найти или указать замену себе даже в том случае, когда на горизонте замаячит выход в отставку. Никто не бывает достаточно хорош, и у каждого кандидата обнаруживаются роковые недостатки.
Целуй высших, пинай низших
Подобострастие подчиненных и соответствующее высокомерие начальника – вот еще один достаточно распространенный признак проекции. Подчиненные считают, что их босс обладает особой властью или талантом, босс верит в эти проекции, и в собственном восприятии раздувается до тех пор, пока не почувствует, что правила приличия его больше не касаются.
В некоторых культурах эта модель поведения распространена крайне широко. Как признался мне Дипак Сетхи, специалист по обучению руководящего состава, в Индии, где он родился, основное правило гласит: «Целуй высших и пинай низших». «В большинстве индийских компаний со старым стилем управления не принято выказывать сочувствие низшим по положению. Это хорошо заметно по поведению начальников, которые не стесняются открыто выражать свое недовольство. И никто не видит в этом ничего зазорного, там вполне допустимо кричать на подчиненных».
По словам Сетхи, главная причина, заставляющая подчиненных мириться с таким отношением, заключается в том, что многие индийские компании находятся в частном владении могущественных семейств, и к тому же специалистов высокой квалификации в Индии гораздо больше, чем хороших рабочих мест. «Так что, – подытожил Сетхи, – даже если вы профессиональный менеджер, ваша судьба в полном распоряжении владельцев компании».
Неудивительно, что отношение по принципу «целуй высших и пинай низших» вызывает бурное негодование, «которое никогда не изливается наверх, а передается вниз по цепочке злобной грубости». Это приводит к тому, что работники разными пассивными методами препятствуют успеху компании, к примеру, не выполняют работу в срок, что, естественно, заставляет босса снова и снова кричать на всех и каждого.
В такой же порочный круг попали и Сара с Элом.
Сара не могла положиться на Эла и быть уверенной, что он достаточно хорошо справится со своей работой, а потому все время понукала его и буквально стояла над душой, ожидая худшего, а это, в свою очередь, унижало Эла и подрывало его веру в свои способности.
Сага о Саре и Эле, к счастью, имеет хороший конец. У Сары хватило ума понять, что в ее отношениях с Элом что-то пошло не так, да и то лишь потому, что они резко отличались от весьма плодотворных контактов, которые установились у нее с остальными сотрудниками управленческой команды. Поставив такой диагноз, Сара сумела прекратить микроуправление Элом и своим поведением показала ему, что верит в его способности. Вдобавок к этому она четко обрисовала Элу его обязанности. Не мучимый более страхом, что Сара считает его неподходящим для такой работы, Эл наконец получил возможность взять на себя инициативу и показать, на что он способен.
Данная ситуация, надо сказать, многозначна. Фактически каждый, у кого есть начальник, составляет часть как минимум одной вертикальной «пары», каждый босс создает такую связь с каждым из своих подчиненных. Подобные вертикальные пары образуют основную единицу жизни организации, нечто вроде человеческих молекул, которые, взаимодействуя, формируют решетчатую структуру взаимоотношений, а она, собственно, и есть организация. И в то время как у вертикальных пар наблюдается полное эмоциональное совпадение, привносимое в их отношения властностью и уступчивостью, во взаимоотношениях сотрудников, равных по положению, возникает параллельная эмоциональная составляющая, наподобие удовольствий, ревности и соперничества, как между несколькими детьми в одной семье.
Если где и нужно привнести в организацию эмоциональный интеллект, то именно на этом самом элементарном уровне. Построение отношений плодотворного сотрудничества начинается с пар, членами которых люди становятся на работе. Привнесение эмоционального интеллекта в рабочие отношения может направить их по пути достижения эволюционирующей, творческой, привлекательной для обеих сторон цели в виде континуума[35]; если этого не сделать, повысится риск сползания вниз – туда, где их ждут косность, тупик и крах.
СПОСОБНОСТЬ РАБОТАТЬ В КОМАНДЕ
Создание групповой синергии для достижения коллективных целей
Люди, компетентные в этом отношении:
● моделируют качества команды, такие как уважение, готовность прийти на помощь и взаимодействие;
Ознакомительная версия. Доступно 22 страниц из 142
