Ознакомительная версия. Доступно 43 страниц из 282
КРАТКАЯ ПОДГОТОВКА ЛЮДЕЙ, ПРОВОДЯЩИХ СОБЕСЕДОВАНИЯ
Организуя собеседования, важно должным образом подготовить людей, их проводящих. Они должны разбираться в той работе, которую собираются обсуждать, и применяемых процедурах. Обучение методам проведения интервью должно быть частью программы повышения квалификации менеджеров и руководителей команд.
Особенно важно проинформировать всех в полном объеме о положениях законов о дискриминации по полу, расе и инвалидности. Следует полностью устранить любые формы предвзятого поведения или суждений во время собеседования и последующего обсуждения. Следует избегать даже малейших намеков на замечания, касающиеся расы или пола. При регистрации решения, следующего за интервью, необходимо подробно указывать причины, по которым кто-либо был отвергнут, ясно показывая, что это было сделано в связи с квалификацией кандидата и не имеет ничего общего с полом, расой или инвалидностью.
Другим важным моментом при планировании и проведении отборочного собеседования является этичное поведение по отношению к кандидатам. Они имеют право на уважительное отношение, следует выражать им признательность и своевременно информировать их о реакции на их заявления.
Планирование программы проведения собеседований
Лучше всего оставить некоторое время, скажем, минут пятнадцать, между собеседованиями, для того чтобы сделать некоторые заметки и комментарии. Количество собеседований, которые можно проводить за один день, не устав при этом сверх меры, ограничено. Неразумно назначать больше шести серьезных собеседований в день. Но даже если собеседования не такие сложные и не занимают более получаса, предпочтительно ограничить их число примерно восемью в день.
Тщательная подготовка чрезвычайно важна, и это означает, что необходимо внимательно изучить данные кандидата, его анкету и/или резюме. На этой стадии необходимо выявить те особенности кандидата, которые не в полной мере соответствуют требованиям к работнику, для того чтобы подробнее расспросить о них во время собеседования. Можно предположить, что кандидат рассматривается только тогда, когда он в значительной степени удовлетворяет выдвинутым требованиям, но весьма маловероятно, что соответствие будет полным. Кроме того, нужно установить, нет ли пропусков в информации о предшествующей трудовой деятельности кандидата или других моментов, требующих дальнейшего разъяснения.
На этой стадии вам нужно ответить на три основных вопроса:
• Какие критерии будут использованы для отбора кандидата – они могут быть разделены на обязательные и желательные и будут связаны с требованиями к опыту работы, квалификации, компетентности и навыкам для рассматриваемой вакансии.
• Что еще необходимо выяснить во время собеседования, для того чтобы быть уверенным, что кандидат удовлетворяет основным критериям отбора?
• Какую дополнительную информацию нужно получить во время собеседования, для того чтобы иметь точную картину того, насколько данный кандидат удовлетворяет критериям?
Во время подготовки следует записать конкретные вопросы, которые должен задать интервьюер, чтобы установить, соответствуют ли опыт и навыки данного кандидата необходимым навыкам, знаниям и уровню компетентности. Эти вопросы могут быть довольно подробными, если применяется структурированный подход: во время собеседования важно прозондировать, что данный кандидат действительно может делать и чего он или она достигли. Как правило, кандидаты пытаются показать себя с лучшей стороны, и это может привести к преувеличенным, даже ложным, утверждениям по поводу их опыта работы и способностей.
Количество времени, отводимого для собеседования, будет зависеть от ранга и сложности обсуждаемой работы. Для относительно рутинных работ может оказаться достаточным 20–30 мин. Для более серьезных должностей может потребоваться до часа. Редко следует проводить собеседования продолжительностью более часа.
ПЛАНИРОВАНИЕ И СТРУКТУРИРОВАНИЕ СОБЕСЕДОВАНИЯ
Проблема собеседований заключается в том, что они часто неадекватны в качестве средства прогнозирования показателей работы: часовое интервью может не затронуть всех существенных моментов, если оно не спланировано тщательным образом и, к сожалению, общий уровень проведения собеседований остается низким. Это происходит не только в результате того, что многие люди применяют плохие методы проведения интервью (например, они говорят больше, чем слушают). Более важно, что это может быть результатом того, что не был выполнен должный анализ необходимых качеств, вследствие чего интервьюер не знает, какую информацию он должен получить от кандидата и что должно быть основой для структурирования собеседования.
Существует множество способов провести собеседование. В худшем случае специалист, проводящий собеседование, применяет совершенно неструктурированный подход, т. е. задает случайные вопросы и не отдает себе отчет в том, что, собственно, нужно узнать. В лучшем случае вопросы четко структурированы и связаны с тщательным анализом требований к умениям и компетентности в предполагаемой роли.
В целом, любое собеседование можно разделить на 5 частей:
1) приветствие и вступительные замечания;
2) основная часть, посвященная получению сведений о кандидате, для того чтобы оценить, насколько он соответствует предъявленным требованиям;
3) предоставление кандидату информации об организации и обсуждаемой работе;
4) ответы на вопросы кандидата;
5) завершение собеседования и объяснение, какие шаги следует предпринять в дальнейшем.
Большая часть времени – по крайней мере, 80% – должна быть посвящена получению информации от кандидата. Вступительную и заключительную части нужно сделать краткими, но дружелюбными.
Два традиционных способа планирования собеседования – это применение биографического подхода или последовательное рассмотрение критериев оценки, например в соответствии с планом из семи разделов. Эти подходы иногда называют «неструктурированными собеседованиями», в отличие от «структурированных собеседований», которые, как правило, считаются самой хорошей практикой. Последний термин обычно имеет конкретный смысл: это собеседования, которые структурированы вокруг вопросов, связанных с ситуацией или поведением, и акцентирующих тот или другой аспект, а иногда оба сразу. Общим в такого рода интервью является то, что вопросы подготавливаются заранее, и они связаны с анализом роли или требованиями к кандидатам: тем, что они должны делать и какое поведение демонстрировать. Но можно сказать, что подход на основе биографии или по критериям оценки является «структурированным», хотя они могут быть и не так жестко связаны с указанными ролевыми требованиями. Еще одна, менее широко применяемая, разновидность – это структурированное собеседование на основе психометрических данных. Подробнее все эти подходы рассматриваются далее.
Ознакомительная версия. Доступно 43 страниц из 282
