Когда мы находим доказательства своим убеждениям, мозг вознаграждает нас дофамином40 и формирует нейронные сети, закрепляющие эти убеждения41. Приятно чувствовать, что мы правы. В книге
On Being Certain: Believing You are Right Even When You're Not нейробиолог Роберт Бертон42 пишет: «Как только нейронные связи между мыслью и чувством правоты сформированы, их трудно разрушить». Это связано с тем, что «идея, которая на самом деле неверна, продолжает казаться правильной».
Такие биологические механизмы помогают нам находить оправдания. Исследования показывают, что люди с сильными убеждениями используют префронтальную кору для фильтрации противоречивой информации, настраивая ее под свои взгляды и игнорируя нестыковки43. Мозг, получив подтверждение, вознаграждает нас выбросом дофамина.
Не следует винить себя за то, как мы действуем в состоянии защиты. Чтобы отказаться от шаблонов и открыться новым идеям, нужны осознанность, желание и усилия. Сопереживание себе и другим – важная часть этого пути.
Другая преграда для обучения через конфликт – смешение типов коммуникации: просьб, одобрения, критики, обратной связи и диалогов, которые учат обоих участников. Например:
• Просьба – о будущем: «Пожалуйста, приходите вовремя на следующее совещание».
• Одобрение – похвала: «Отличная работа».
• Критика – негативная оценка: «Это была плохая презентация».
Это не обратная связь, и ни одна из этих форм коммуникации не способствует глубокому обучению. Настоящая обратная связь может привести к реальному обучению в двух случаях:
1. Она описывает цель или норму и сравнивает поведение или результаты человека с этой нормой, подробно перечисляя, в каких аспектах норма была или не была соблюдена.
2. Она направлена на развитие, а не на критику – описывает действия и затем объясняет, как они влияют на ситуацию.
Для обратной связи лучше всего использовать «я-высказывания». Например, вместо «Когда ты опоздал, ты проявил неуважение» скажите: «Когда ты опоздал, я почувствовал(а) неуважение». Человек, дающий обратную связь, затем предлагает конкретные шаги на будущее, чтобы усилить положительный эффект или уменьшить негативный.
В зоне привычного просьбы, одобрение, критика и обратная связь позволяют обеспечивать эффективное общение. Однако в зоне адаптации они мешают преодолевать появившиеся препятствия. В ситуациях, когда людям приходится работать вместе без готовых решений и под большим давлением, необходимо проводить конструктивные диалоги для обучения. Эта форма творческого и продуктивного конфликта часто приводит к уникальным инсайтам и нестандартным решениям.
Вести обучающие диалоги сложно, когда мы защищаемся и наши скрытые айсберги сталкиваются. Тем не менее это можно остановить и исправить с помощью различных методов, которые улучшают коммуникацию, строят доверие и усиливают общее понимание. Даже при отсутствии согласия конфликт может быть полезен. Если мы принимаем и не осуждаем внутреннее состояние другого, разногласия перестают быть угрозой и становятся источником творчества, сотрудничества и роста.
ПОГРУЗИТЕСЬ ПОД ВОДУ И ВМЕСТЕ ИССЛЕДУЙТЕ ВАШИ АЙСБЕРГИ
На той же неделе Элизабет приглашает команду на ужин, чтобы укрепить доверие и близкие отношения. Она называет встречу «Истории о моем происхождении». Команда нашла предыдущую инициативу Элизабет полезной и с интересом ждет, что будет дальше. Хотя серьезного прогресса пока нет, участники начинают понимать: работа в изоляции и с узкими целями мешает им. Поэтому они приходят с более открытым настроем.
Когда все собираются, Элизабет объясняет правила. Каждый должен рассказать о себе в трех частях. Сначала о том, откуда они родом, начиная с родителей или бабушек и дедушек, и о влиянии этих людей на них. Потом о важном жизненном опыте, который сформировал их как личность и лидера. Этот опыт может быть связан с чем-то из первой части. А в заключение – о черте характера, которая часто помогает им в управлении, но иногда может мешать им, а еще о том, как она связана с первой и/или второй частью истории.
Лата удивляет команду, вызвавшись выступить первой. Она начинает с рассказа о своей матери, которая была художницей и бежала из родной страны. Детство Латы прошло в эмоциональной атмосфере, которая ее часто пугала. Она помнит о творчестве и сострадании, но также и о некоторой нестабильности – родители развелись, когда ей было 12 лет. Лата научилась хорошо управлять своими эмоциями, часто подавляя их вместо свободного выражения.
Далее Лата делится воспоминаниями о поездках с родителями в Индию, когда они еще не развелись, а Лата была ребенком. Родители были духовными искателями и ежегодно посещали ашрам. Полученный опыт, сильно отличавшийся от привычного образа жизни в Коннектикуте, оставил глубокий след на восприятии себя и мира. Ашрам был местом страсти, веры, выражения и размышлений.
Наконец, в третьей части Лата рассказывает о своей сосредоточенности. Она продолжает регулярно медитировать, редко позволяет эмоциям влиять на свои суждения и умеет взглянуть на проблемы и возможности с разных точек зрения. Это помогает ей мыслить стратегически и сохранять хладнокровие в сложных ситуациях.
Однако иногда коллеги воспринимают ее как отстраненную или недостаточно эмпатичную. Она склонна сосредоточиваться на общей картине, что в целом хорошо, но ее повседневное общение может восприниматься как формальное и расчетливое. Лата признает: возможно, иногда стремление к объективности мешает ей выстраивать более глубокие отношения в личной и профессиональной сферах.
* * *
Ранее мы говорили об «окне Джохари» – инструменте, который помогает лучше понять, как мы взаимодействуем с собой и окружающими. Когда каждый член команды по очереди рассказывает свою историю, они расширяют зону взаимопонимания, уменьшая не только скрытую и слепую части, но и область неизвестного. Так они не только лучше понимают поведение друг друга и его причины, но и осознают, что скрывается в их собственных айсбергах. Никто из них раньше не задумывался о связи жизненного опыта с лидерскими качествами или о том, как эти черты могут быть преимуществами или недостатками в зависимости от ситуации.
Когда мы понимаем, через что прошел другой человек, обвинения уступают место любопытству и уважению. Мы видим не просто роли и функции, а сложных, многогранных личностей, чье поведение в конкретной ситуации может отражать гораздо более запутанные причины, чем кажется на первый взгляд. Это часто ведет к усилению взаимопонимания, доверия, эмпатии и близости, поскольку мы чувствуем себя свободнее, делясь чем-то личным.
ЛЕСТНИЦА УМОЗАКЛЮЧЕНИЙ
Крис Аргирис, выдающийся эксперт в области развития и обучения в организациях, известен своей концепцией «Наука действия» (Action Science)44. Этот метод направлен на создание полезных знаний и инсайтов и их внедрения таким образом, чтобы они не только улучшали результаты, но и стимулировали дальнейшее обучение и получение новых идей. На протяжении многих лет Аргирис и его соратники разрабатывали ряд ключевых методик, которые помогают создать условия для обучения в командах и организациях через здоровый диалог и сотрудничество.
Аргирис использует наглядную
