если ты не знаешь, что нужно производителю и какие у него ожидания по доставке, надо спрашивать, а не гадать. Давайте перестанем искать виноватых и займемся поиском решения.
Роберто разочарованно вздыхает:
– Но мы все еще не понимаем корень проблемы. Простите, что постоянно прошу дополнительные данные, но без них я ничем не смогу помочь. Мы лечим только симптомы болезни. Это как играть в автомат с кротом: только ударишь одного, тут же выскакивают два других.
Джованна смотрит на часы и заламывает руки. Времени почти не осталось, а решения снова нет.
После совместной работы Джованна и Лата стали ладить лучше, а команда в целом – общаться чуть эффективнее и доверять друг другу больше. Но они все еще пытаются прийти к соглашению и добиться реального прогресса в проблеме с поставками и качеством продукции.
Элизабет, которая до этого молча наблюдала за встречей, решила вмешаться.
– Поскольку у нас осталась всего пара минут, я хотела спросить, можем ли мы сделать шаг назад? Думаю, полезно взять паузу и договориться об общей цели, которую все вы принимаете и хотите достичь, помимо личного успеха.
Джованна одобрительно кивает.
– Я думала, нам нужно устранить проблемы, – говорит Лата, – чтобы клиенты получали свои заказы вовремя и не жаловались на качество.
– Абсолютно верно, – соглашается Элизабет – но как мы узнаем, что проблемы были устранены так, как всех бы устроило? Что для нас на самом деле означает успех – для команды, компании, клиентов и партнеров?
Команда на мгновение задумывается.
– У нас будет достаточно объема, чтобы расти дальше, – предлагает Чед.
– Кроме того, наши обязательства по продажам уравновесят объемы производства, – отмечает Лата. – Мы будем производить столько, сколько можем продать, и продавать столько, сколько производим.
Элизабет кивает и начинает что-то записывать на флипчарте.
– Ладно, что еще?
– Качество поставок будет на высоте, и наши продукты не будут иметь никаких дефектов, – отмечает Роберто.
– Клиенты будут довольны нашими товарами и оценят, что наше предложение лучше, чем у конкурентов, – добавляет Джованна.
– У нас будут надежные партнерские отношения с поставщиками, которые позволят стабильно производить большие объемы качественного товара по разумной цене, – отмечает Марк.
– У нас будут прозрачные процессы, – говорит Роберто, – и тогда мы станем быстрее выявлять и устранять любые неполадки и дефекты, чтобы клиенты не сталкивались с проблемами.
– Еще гибкая сеть поставок, способная выдерживать сбои и все равно доставлять продукцию, – завершает Лата.
– Великолепно! – восклицает Элизабет. – Вы согласны, что достичь только части этого списка недостаточно? Что нужно выполнить все, чтобы говорить об успехе?
Команда кивает в знак согласия.
– Да, это хорошее резюме нашей командной цели, – говорит Джованна. – Хорошо, что мы все записали, но думаю, нам и так это было известно, верно?
Повисла короткая пауза.
– Не уверен, – признался Марк. – Честно говоря, я думал только о снижении цены за единицу, а все остальное относил к обязанностям других. Теперь я понимаю, что нам нужны надежные партнеры и устойчивая сеть, чтобы справляться с неожиданностями. Думаю, я могу помочь, хотя раньше не считал это своей задачей.
* * *
Работая в командах, мы редко находим время, чтобы прийти к общему пониманию. Цель кажется очевидной – решить насущную проблему каждого участника. Но, имея дело с вызовами адаптации, фокусироваться только на части проблемы недостаточно: нужно пойти дальше и переосмыслить видение успеха на уровне личности, команды и компании в целом.
Совместное стремление к более масштабной цели помогает увидеть взаимосвязи и придает командной работе новый смысл. Это укрепляет сотрудничество, смещая внимание с отдельных задач на оптимизацию всей системы. Сложные проблемы требуют такого подхода – совместного поиска решений и готовности учиться новому. Но команды часто продолжают действовать из состояния защиты, и именно это мешает им адаптироваться и двигаться вперед.
ОСОЗНАННОЕ СПОКОЙСТВИЕ И ОБУЧАЮЩИЕСЯ КОМАНДЫ
Мы уже знаем, почему для нас так важно переходить к обучению при столкновении с проблемами адаптации. Но настоящее обучение и рост не происходят в изоляции. В зоне адаптации учиться отдельно или даже в группе индивидуальных учеников зачастую недостаточно. Современный мир требует совместного обучения, чтобы команды и компании могли быстро приспосабливаться к изменениям и достигать успеха.
Для решения проблем адаптации командам необходимо перейти к коллективному обучению. Речь идет не только о том, чтобы «сплавить» один-два личных айсберга, но и о том, чтобы учитывать множество таких айсбергов, а также общий «айсберг команды» – тот, что часто скрыт, но сильно влияет на культуру и совместную работу коллектива.
Когда мы спрашиваем руководителей команд, сколько времени они тратят на обучение, а сколько на защиту, в среднем они называют 60–70% времени в пользу защиты. Когда они сталкиваются с серьезными проблемами адаптации, этот процент увеличивается еще больше. Получается, что в самые сложные моменты высшее руководство чаще всего действует именно из состояния защиты. Это объяснимо: чем выше неопределенность, тем сильнее стремление защищаться.
Когда находимся в таком состоянии, мы прекращаем слушать и по-настоящему взаимодействовать, и тогда наша общая мудрость оказывается меньше суммы индивидуальных знаний. Важно помнить, что в состоянии защиты мы не используем весь потенциал мозга. Чем серьезнее становится вызов, тем слабее становятся общие знания, креативность и способность придумывать новое. Как ни парадоксально, чем серьезнее проблема и выше риски при недостатке креативной работы, тем чаще команда переходит в защиту, снижая шансы справиться с текущей проблемой.
Здесь мы сталкиваемся с парадоксом адаптивности на уровне команды: чем сложнее задача, тем больше опыта, навыков, мудрости и творческого подхода каждого члена команды нам нужно – и тем менее доступными они становятся. Поэтому особенно важно уметь переключать себя и команду в режим обучения. Совместное обучение раскрывает огромный потенциал коллективного интеллекта, который можно направить на поиск нового и внедрение изменений.
Так же, как важно уметь работать в зоне адаптации в одиночку, сегодня необходимо уметь делать это в команде. По мере того как мир уходит от иерархических моделей к более гибким структурам, состав команд и их умение работать вместе становятся все более значимыми для успеха. Команды становятся все более кросс-функциональными, а их участники отличаются опытом, навыками, убеждениями, образованием, языками, географией, этнической принадлежностью и другими параметрами. Часто коллеги вместе работают над сложными задачами, имея дело с огромным объемом информации, при этом физически находясь в разных местах.
Это разнообразие может стать хорошим подспорьем в обучении, но только при правильном подходе45. Среди похожих участников реже возникают трения. Здесь меньше противоречий, а в команде царит дружеская атмосфера, позволяющая чувствовать себя в безопасности. В то же время однородность реже становится источником креативности или инноваций и
