Управление драйвом!
Дэвид Майстер в книге «Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов» [1.185] пишет, что управлять надо энергией, энтузиазмом, волнением, страстью и амбициями ваших людей, что главное – уметь поднять в группе уровень преданности и драйва. Дэвид Майстер предлагает тест для всей вашей деятельности – среди возможных ваших вкладов можно назвать такие:
• создать энергию и волнение;
• быть источником творческих идей и стимулировать творческие способности других;
• сплотить команду;
• сформулировать генеральное направление работы, к которому мог бы присоединиться каждый;
• помогать решать проблемы и ломать барьеры, стоящие перед членами группы, чтобы им было легче добиваться успеха;
• быть резонатором для идей членов группы, помогать обдумывать их вопросы;
• настаивать на соблюдении общих правил, при этом аккуратно, но решительно борясь с несоответствующим поведением;
• быть совестью группы в те моменты, когда самодисциплина участников ослабевает;
• быть постоянным источником воодушевления в области повышения эффективности, качества и производительности.
Подумайте сейчас – какие оценки вы можете поставить себе по этим предметам? А какие оценки поставят вам ваши подчиненные?
7 рычагов власти лидера
П. Херси и К. Бланчард в своей книге «Менеджмент организованного поведения» [1.349] выделяют семь рычагов власти лидера:
• специальные знания;
• обладание информацией;
• наличие связей и их использование;
• законная власть;
• особенности личного характера и поведения;
• возможность награждать отличившихся;
• право наказывать.
Ицхак Адизес в книге «Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует» [3.42] описывает модель PAEI, или модель командных ролей. Согласно концепции всемирно известного бизнес-консультанта, каждый человек предрасположен к выполнению только одной из четырех главных управленческих и лидерских ролей. Аббревиатура PAEI образована первыми буквами английских названий этих четырех управленческих ролей.
• Producer — Производитель, или Герой-одиночка. Для этой роли наибольшую ценность представляет достижение результата, выполнение определенной работы. Для него не важно, во сколько пришел человек на работу и во что он одет, а главное – выполняет ли он свой план.
• Administrator — Администратор, или Бюрократ. Для этой роли наибольшую ценность представляет организация упорядоченного, даже задокументированного порядка. Поэтому таких людей еще называют бюрократами.
• Entrepreneur — Предприниматель, или Разжигатель. Для этой роли наибольшую ценность представляет поиск новых идей, внедрение инноваций, развитие и движение вперед. Это катализатор изменений.
• Integrator — Интегратор, или Горячий сторонник. Для этой роли наибольшую ценность представляют общение, коммуникации, объединение команды, достижение цельности интересов. Этот человек – душа компании.
Каждый из нас должен определиться с тем, что у него больше всего получается, и использовать это золотое преимущество в своей жизни, карьере и бизнесе.
Поэтому в своей книге «Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей» [3.73] Ицхак Адизес дает по десять заповедей носителям каждого из стилей лидерства.
Десять заповедей носителю Р-стиля (Производителю, или Герою-одиночке):
• Не будьте полевой мышью.
• Важны не только слова. Не упустите из виду, кем и почему они сказаны.
• Иногда «возможно» лучше, чем «да» или «нет».
• Держитесь помягче. Меняться самому или изменять других можно не только из-под палки.
• Самое скрипучее колесо не всегда самое главное, а отдельные проблемы вполне могут подождать.
• Уделяйте внимание не только решению, но и процессу.
• Если процесс принятия решений дается вам нелегко, участвуйте в нем почаще.
• «Положите ваш материал мне на стол» – это не решение.
• Окружив себя мальчиками на побегушках, вы не облегчите себе жизнь.
• Действительное не тождественно требуемому.
Десять заповедей носителю А-стиля (Администратору, или Бюрократу):
• Форма не всегда порождает функцию.
• Не все следует систематизировать и вносить в инструкции.
• Сначала творите, потом думайте.
• Имеете ли вы представление о ценности, будучи в курсе любых затрат?
• Не надо думать, что все, что не разрешено, запрещено.
• Сосредоточьтесь на действительном и поменьше беспокойтесь о требуемом.
• Инструкции множатся как грибы после дождя. Иногда успех зависит от того, насколько у вас развязаны руки.
• Приблизительно верный образ действий лучше образцово неверного.
• Сократив число собраний, вы успеете сделать больше.
• Научитесь говорить переменам «да».
Десять заповедей носителю Е-стиля (Предпринимателю, или Разжигателю):
• Не делайте лишних обобщений, занимаясь решением проблемы. Подкрепляйте свои утверждения фактами. Не преувеличивайте. Говорите конкретно. Не пренебрегайте деталями.
• Не заводите речь о проблеме, если вы не готовы предложить решение.
• Представляйте окончательное решение в письменном виде, чтобы люди не путали его с вашими внезапными озарениями.
• Обсуждайте проблемы только с теми, кто действительно может помочь их решению.
• Научитесь обуздывать свой гнев. Излейте свои чувства на бумаге и уберите ее в секретную папку.
• Доводите решения до конца. Письменно ответьте на вопросы: «что», «как», «когда» и «кто» – а также «что не» и «как не».
• Помните: самая лучшая идея бесполезна, пока она не реализована.
• Учитывайте интересы сторон, участвующих во внедрении.
• Выражая несогласие, не следует держаться враждебно.
• Вы не можете разбираться во всем. Опирайтесь на суждения и оценки других людей, учитесь у тех, кто не похож на вас.
Основные рекомендации носителю 1-стиля (Интегратору, или Горячему стороннику):
• Чувства люден важны, но есть вопросы и поважнее.
• Тому, кто плывет по течению, не быть лидером.
• Не раскрывая карты, вы можете проиграть. Не зная, что у вас за душой, люди могут решить, что там пусто.
• Говорите то, что думаете.
• Займите позицию.
• Прекратите бесконечные собрания. Есть решения, которые можно принять и без собраний.
• Консенсус не гарантирует качественного решения.
• За бурными дебатами не всегда стоят разногласия.
• Видимость консенсуса может ввести вас в заблуждение.
• «Против» может быть созидательным, а «за» – разрушительным.
• Задача менеджера – не стать популярным, а добиться результата.
• Нанимая людей и повышая их в должности, учитывайте не только личные, но и деловые качества.
• Если вам все равно, чем, как и почему мы занимаемся, лишь бы не было разногласий, – это не мотивация, а капитуляция.
• Незаслуженные похвалы могут привести в уныние.
• Необходимость изменений не всегда определяется желаниями людей.
• Не бывает изменений без конфликтов, и если вы пытаетесь пресечь конфликты, изменения прекратятся вместе с ними.
• Без муки нет и науки.
Гари Хамел в своей книге «Манифест лидера. Что действительно важно сегодня» [1.117] пишет, что Всемирная сеть предоставляет множество возможностей для реализации увлеченности, поскольку в ней:
• никто не может уничтожить хорошую идею;
• любой желающий может внести свой вклад;
• любой желающий может стать лидером;
• никто не может навязывать другим свою волю;
• каждый сам выбирает свое дело;
• каждый может опираться в своих действиях на то, что уже сделали другие;
• бунтарей не подавляют;
• мастерство выигрывает, а заурядность проигрывает;
• методы, подавляющие нашу увлеченность, меняются на прямо противоположные;
• тот, кто внес большой вклад в какое-либо дело, получает признание и становится знаменитым.
В нашей галерее лидерской славы (см. сверху вниз) портреты таких удивительных лидеров-авиастроителей, как Олег Антонов, Андрей Туполев, Антон Фоккер, Хуго Юнкере, Уильям Боинг, Павел Сухой, Михаил Миль, Сергей Ильюшин, Игорь Сикорский.
Программа «Раз, два, взяли!»
Бланшар Кен и Боулз Шелдон в книге «Раз, два, взяли! Как вовлечь работников предприятия в активную работу» [1.213] описывают программу «Раз, два, взяли!». Китайская фраза «ДжунгХо» (GungНо), то есть «Раз, два, взяли» означает «работать вместе». После выхода одноименного фильма о 2-м батальоне морской пехоты США (рейдерах Карлсона, славившихся своим энтузиазмом, эффективной командной работой и боевыми победами) эта фраза стала символом безграничного энтузиазма, энергии и преданности делу. После успешной реализации программы «Раз, два, взяли!» на одном из заводов эта практика стала примером развития командной эффективности. Была учреждена даже специальная премия правительства США. В основе программы «Раз, два, взяли!» лежат три основных фактора:
