Когда рынок спит: Шесть шагов руководителя в условиях стагнации - Мэри Гукасян

компанию в одиночку. Он может работать по 14 часов в день, поддерживать команду, «собирать» разъезжающиеся процессы, но если рядом нет того, кто удерживает фокус, кто задает неудобные, но нужные вопросы, кто замечает усталость коллектива раньше, чем она примет необратимый характер, система начнет сбоить. Пусть не сразу, но это точно произойдет.

Совет не решает все вопросы в компании, и он не должен брать управление ею на себя. Но в условиях спада совет директоров – единственный орган, который может обозначить новые перспективы. Не для того, чтобы вдохновлять команду, а для того, чтобы не позволить компании соскользнуть в хаос или пойти по пути имитации деятельности. В ситуации, когда команда сосредоточена на внутренних процессах, CEO перегружен, собственник разрывается между принятием рациональных и эмоциональных решений, консультанты приходят и уходят, не испытывая полноценной ответственности за все, что происходит в компании, только эффективный совет может помочь бизнесу. Не тем, что убережет его от банкротства, а CEO от выгорания, а тем, что позволит существующей системе управления сохраниться, не исчезнуть. И это не пафосные заявления – это серьезная задача.

В этой главе мы говорили не о функциях совета, а о его способности сохранять управляемость компании в ситуации, когда потеряны смыслы, энергия, темп. Мы говорили о том, что в условиях стагнации настоящий совет – это не орган надзора, а опора системы, рост которой больше не происходит автоматически.

Чтобы система не рассыпалась, кто-то должен ее держать. Но удержание системы не может быть целью совета. Удержание можно считать паузой между двумя крайними точками: «как было – больше не работает» и «как должно быть – еще не найдено». Чтобы компания вышла из стагнации, требуется пересборка. Стратегии, решений, фокуса внимания. А при необходимости и самого совета. Но происходить это должно осмысленно, с опорой на существующую реальность.

В следующей главе мы будем говорить о стратегиях, которые не обещают рост, но дают устойчивость, а также о том, почему пересборка начинается не с постановки целей, а с честного ответа на вопрос: «Зачем и для кого мы все это делаем?»

Глава 6

Новая стратегическая логика: Не вверх, а вглубь

Стратегия начинается не с выстраивания планов, а с отказа от фантазий

Для любой компании может наступить такой период, когда цифры отчетов еще говорят о росте, а сам рост уже не происходит; когда CEO формулирует цели, в достижение которых сам уже не верит; когда стратегическая сессия происходит по расписанию, но никто не может сформулировать, зачем она сейчас нужна. Этот момент трудно зафиксировать, но он очень важен, потому что свидетельствует о разрушении опор.

Именно в такие периоды руководство склонно впадать в фантазии. Важно понимать, что фантазии – это не всегда иллюзия успеха, чаще всего это попытка удержать привычную картинку, оттянуть признание факта несостоятельности прежних стратегий, слома прежней системы. Фантазии способствуют дальнейшему выстраиванию планов, поиску драйверов для команды, потому что она «ждет вектора». Но выстраивание стратегии в условиях стагнации начинается не с драйверов и не с провозглашения вдохновляющих лозунгов. Выстраивание стратегии начинается с честного признания, что реальность изменилась.

Как только CEO сформулировал это для себя и произнес вслух – на встрече с командой, перед советом, на внешней сессии, – пути назад больше нет. С этого момента у компании появляется шанс не просто замедлиться, а перенастроить систему, сделать ее более точной, может быть, менее красивой, но точно живой.

Стратегия, выстроенная на фантазии, всегда кажется более привлекательной, чем стратегия, выстроенная с учетом реальной ситуации. В фантазийной стратегии есть рост, экспансия, выпуск новых продуктов, победа над конкурентами. Но в условиях стагнации этого не происходит. На падающем рынке выбор стратегии представляет собой своего рода развилку, на которой нужно определиться, что делать дальше: продолжать предаваться иллюзиям или отказаться от них и начать выстраивать новую систему.

Одни компании проходят эту развилку быстро. Они говорят: «Да, мы больше не растем. Но вот что у нас осталось. Ради этого мы и продолжаем работать». У других компаний это получается медленнее. Они продолжают искать точку роста, как будто для этого достаточно волевого усилия. Они надеются найти ее, а потом выгорают. Теряют команду, фокус внимания и возвращаются на ту же развилку, только в худшем состоянии.

Поэтому главная управленческая задача – не наметить новый путь, а убрать прежние помехи. Определить для себя, что мы больше не делаем, к достижению каких целей не стремимся, каких клиентов не удерживаем, какие идеи не реализовываем. И это не признак слабости, это признак пересборки. Именно с этого шага начинается настоящая стратегическая работа. Работа, в ходе которой можно нащупать то, что будет эффективно в новой среде.

Когда стратегия умерла – и как это понять

В стагнации одна из самых опасных иллюзий – обслуживание стратегии, которая больше не управляет решениями. На летучках ее не обсуждают, в бюджетах ее не видно, команда с ней себя не соотносит. Формальный документ создает ощущение контроля, но движения нет: решения откладываются или принимаются «с усталости».

Ключевой смысл: стратегия жива, пока проявляется в решениях и распределении ресурсов. Не в презентациях – в конкретных выборах «да/нет», «сюда – ресурс, сюда – тормоз».

Признаки «мертвой» стратегии:

● текущие решения нельзя связать со стратегическими выборами («почему так?» – ответов нет);

● формулировки стратегии звучат фоном и не меняют приоритетов;

● CEO и топ-менеджеры ссылаются на стратегию, но действуют вне ее логики (исключения стали нормой);

● в совете директоров давно не пересматривали актуальность стратегии и допущения, на которых она строилась;

● инициативы по инерции продолжаются, хотя их вклад в цели никто не подтверждает.

Это не значит, что стратегия плохая. Это значит, что ей перестали следовать. Документ может жить в отчетах, но система решений – нет.

Проверка на жизнь – один прямой вопрос:

«В каких текущих решениях и бюджетных приоритетах наша стратегия еще проявляется?»

Если ответов нет – работающей стратегии больше не существует. И задача руководителей – не «чинить текст», а признать факт и запустить новую сборку: зафиксировать остановку квазиинициатив, пересобрать допущения, сформулировать 2–3 актуальных выбора и под них – ресурсы, горизонты и метрики.

Это не катастрофа. Это точка перезапуска. Стратегия умирает не в момент провала, а в момент, когда ее перестают использовать для принятия решений.

Скорость стратегического мышления: кто первым понял логику изменившегося рынка, тот и выжил

На падающем рынке выигрыш ожидает не тех, кто разработал лучшую стратегию, а