тех, кто раньше всех признал, что прежняя стратегия больше не работает. Каждый день, прожитый в «старом мышлении», свидетельствует не только о потере времени, но и о размывании фокуса, обесценивании усилий, выгорании команды. Потому что решения принимаются не в реальности, а словно в декорациях.
Скорость признания факта, что стратегия больше не работает, – новый управленческий KPI. И команде, и совету, и CEO стоит не корректировать бюджет и замораживать продукты, а сделать такое признание: «логика наших действий больше не соответствует среде». В условиях стагнации делать вид, что ничего экстраординарного не происходит, даже хуже, чем паниковать.
Примеры из практики Один CEO своевременно (примерно через пять месяцев после наступления стагнации) свернул убыточное направление и все силы направил на сохранение команды, перезапуск ядра, восстановление доверия сотрудников. Другой CEO на протяжении восьми месяцев затяжного спада придерживался прежней стратегии. В итоге он потерял и направление, и людей, и возможность реализовать полезные инициативы.
О пребывании во власти иллюзий свидетельствуют такие признаки:
● бюджет пересматривается, а стратегия – нет;
● проекты продолжаются, потому что их жалко бросить;
● замедление команды списывается на отсутствие мотивации;
● уход клиентов объясняется временным падением спроса;
● совет продолжает работать по прежней повестке и не задается вопросом изменения модели управления.
Если два и более пункта имеют к вам отношение, значит, вы пребываете в иллюзии. И чем дольше это будет продолжаться, тем тяжелее будет выход и тем дороже он обойдется компании.
Стратегия без пафоса: фокус на главном
Как только CEO признает, что прежняя стратегия больше не работает, у него возникает соблазн сразу начать выстраивать новую стратегию. Красивую, четко сформулированную, вдохновляющую. Но в условиях стагнации и затяжного спада такие действия будут очередной попыткой обмануть систему.
За отказом от фантазий не следует вдохновение. Начинается фокусировка. Жесткая, иногда болезненная. Первый этап пересборки характеризуется осознанием не «куда мы идем», а что мы с собой больше не тащим.
Пример из практики CEO одной из технологических компаний, признав, что прежняя стратегия больше не работает, собрал команду и сказал следующее: «Мы не будем обсуждать возможности: мы с вами определим, какие сегменты, клиенты, процессы, проекты наша компания больше не везет. Даже если нам кажется, что эти проекты реализуются нормально, даже если нам жалко их закрывать».
Этот непростой разговор длился три часа. Из повестки вылетели шесть инициатив, закрылись два региональных отделения компании, сократился один управленческий уровень. И только после этого стало понятно, на чем следует сфокусировать внимание.
Почему отказ от неработающих стратегий свидетельствует не о слабости, а о зрелости CEO
Многие управленцы боятся слова «сокращение», считая, что любое сужение деятельности скажется на их репутации, станет свидетельством слабости, демотивирует команду. Но в стагнирующей компании, где все «вроде бы работает, но при этом стоит на месте», отказ от неэффективных направлений – способ восстановить движение вперед, сохранить ресурс и не сгореть.
Прежде чем двигаться дальше, CEO должен понять:
● что по-прежнему жизнеспособно (ресурсы, продукты, клиенты);
● за счет чего сохраняется вовлеченность команды (доверие к руководству компании, корпоративная культура и т. д.);
● что сегодня служит источником новых смыслов.
И важно понимать, что движение не приведет к мгновенному росту, но с него начнется пересборка компании.
Формула такой пересборки выглядит следующим образом:
Оптимизация → Зазор → Фокус → Новая динамика,
где:
оптимизация – отказ от направлений, процессов и инициатив, которые больше не создают ценности;
зазор – управленческая пауза, когда компания учится жить без прежних опор и создает пространство для новых решений;
фокус – концентрация на ключевых приоритетах и простых, но необходимых действиях;
новая динамика – момент, когда система снова начинает накапливать энергию, ресурсы и смыслы в нужных точках.
Именно в такой последовательности. Потому что в условиях стагнации или спада новая стратегия не появляется моментально. Она вырастает постепенно благодаря усилиям руководства, забывшего о своих амбициях и отважившегося посмотреть реальности в глаза.
Core-сессия: когда компании нужна ясность, а не мотивация
Стагнация – фаза, в которой процессы продолжаются, люди работают, показатели формально держатся, но энергия системы постепенно уходит. Команда действует экономно, избегает инициатив, а прежние методы «подзарядки» перестают давать эффект. В такие периоды руководство часто пытается вернуть компании жизнь привычным способом – провести стратегическую сессию, напомнить о целях, задать амбиции. Но в стагнации такие попытки лишь усиливают разрыв между риторикой и реальностью, которую команда видит каждый день.
Компании в этот момент нужна не новая цель, а трезвый, честный взгляд на происходящее.
Для этого и существует другой формат – core-сессия (сессия управленческого ядра).
Задачи core-сессии
Core-сессия – это не «стратегическая сессия наоборот». Ее задача – не вдохновлять, а освобождать: разобрать накопившиеся искажения, вернуть управленческое внимание к опорам и снять инерцию, в которой система застряла.
Типовые вопросы core-сессии:
● что происходит на рынке прямо сейчас;
● какие действия мы выполняем по инерции;
● какие цели уже не имеют перспективы;
● какие направления держатся на страхе, а не на расчете;
● что мы больше не обязаны делать;
● куда направить ограниченную энергию.
Это взрослая управленческая работа: не про мечты, а про честность с настоящим.
Почему core-сессия работает
Эффективность core-сессии связана с тем, как управленческие системы реагируют на длительную неопределенность.
1. В стагнации фокус внимания сужается
Мозг экономит энергию и видит только ближайшие угрозы. Core-сессия возвращает объем обзора – позволяет увидеть структуру происходящего, а не только его симптомы.
2. При длительном напряжении решения становятся реактивными
Формируется контур «увидел – потушил». На core-сессии этот контур размыкается, возвращая способность размышлять, а не только реагировать.
3. Освобождение от лишнего действует сильнее, чем добавление нового
Закрытие «мертвых» инициатив воспринимается системой как сигнал безопасности – и высвобождает энергию, уходившую в тревогу.
4. Core-сессия снижает групповую слепоту
Когда команда долго движется по инерции, она перестает замечать искажения: потерю смысла, усталость, разрыв между словами и действиями. Совместный непредвзятый взгляд на реальность возвращает ясность без защиты и обвинений.
5. Core-сессия снижает ожидание внешнего спасения
В стагнации у команд часто формируется тихая надежда, что рынок «сам развернется». Core-сессия возвращает управляемость: фокус смещается с ожиданий на собственные действия и зону контроля компании.
Как точно сказал Андрей Ларьков, предприниматель и модератор стратегических сессий: «В стагнации командам важно менять подходы к принятию решений. Если на классических стратсессиях важнее амбиции и скорость, то на core-сессии –
