проблемах или ошибках руководства – так сотрудник показывает, что невозможно быть живым в заданной среде.
В спаде люди «не справляются» не потому, что слабы, а потому, что среда отбирает у них больше, чем дает. И важно, чтобы руководство компании умело понимало состояние команды и должным образом на это реагировало.
JD-R: не теория, а линза
В начале книги мы рассказывали о модели JD-R, позволяющей руководству компании соблюдать баланс между требованиями к сотрудникам и имеющимися ресурсами. Когда требования растут, а ресурсы остаются прежними, в команде возникает напряжение, быстро переходящее в хроническую усталость. Команда словно обесточивается.
Но здесь есть нюанс: формально в условиях стагнации руководство не выдвигает повышенные требования. Просто сама система стала тяжелее: больше требуется согласований, меньше предоставляется ресурсов. А теперь вопрос: как долго система может продержаться без ресурса, даже если требования не растут? (Правильный ответ – примерно квартал.)
После этого неизбежно возрастает число ошибок, обостряются конфликты, повышается текучесть кадров. Поэтому CFO и CEO должны позаботиться о наличии у компании ресурсов задолго до того, как система потеряет управляемость.
Усталость, подогретая страхом
В реальности за усталостью часто прячется страх (остаться без работы, потерять компанию, сказать правду), присущий даже сильным. Поэтому они делают больше, чем другие, но в режиме самозащиты. Без души. Без воздуха. Никто не задает «лишних» вопросов, чтобы не «тянуть компанию вниз». Все делают вид, что ситуация под контролем.
Вот мы и получили полную картину: сотрудники устали, но боятся уйти; руководители устали, но боятся признать, что не знают, как действовать; CEO устал, но боится показаться слабым. И это все неочевидно, потому что в отчетах усталость не отражается.
Что работает
Когда ресурс вытеснен страхом, важно создать точку устойчивости: начать утро не с вопроса «Что у нас с бюджетом?», а с перечисления задач, реализовать то, что «у нас сегодня точно получится». Не менее важно провести пятиминутку обесточивания: поговорить с командой не про задачи, а про то, что тянет вниз. Без принятия каких-либо решений. Иногда обычный разговор способен прогнать страх.
Полезно также пересмотреть неформальные зоны восстановления, определить, кто в команде дает ощущение безопасности (это не обязательно руководитель). Предоставьте этому человеку пространство, наделите его статусом, обеспечьте тишину.
Самое главное – не пугаться усталости сотрудников и не стыдить их за нее. В отличие от выгорания, усталость – состояние обратимое. А страх – не враг. Это сигнал, который надо услышать. И если руководство проигнорирует его, команда ничего, кроме страха, испытывать не будет.
«Тихие герои»: кто держит конструкцию
Иногда CEO может казаться, что бизнес держится только благодаря его силе, что он лично вытащил все на себе, что «еще немного – и прорвемся». А потом происходит на первый взгляд малозначительное событие: из компании уходит один человек. Он не был руководителем или даже ключевым сотрудником, он вообще мало привлекал к себе внимание. Но с его уходом вдруг обрушился клиентский проект, посыпалась логистика, встал сервис.
Ты не сразу понимаешь, что произошло, но со временем становится очевидно: несмотря на то, что он не был менеджером и не входил в ключевые списки, он удерживал систему.
Как узнать «тихих героев»?
Они редко поднимают руку на совещаниях, не просят повышения, не выступают на презентациях, но они делают ровно то, что позволяет бизнесу работать не на бумаге, а в реальности.
Координатор, которая отвечает на письма клиентов всегда, хоть ночью, благодаря чему все получают важные уведомления и ответы в срок.
Тихий инженер, не стремящийся руководить, но чье мнение всегда очень важно для коллег. Благодаря его профессионализму удалось избежать серьезных ошибок и больших финансовых потерь.
Специалист на складе, разработавший таблицу в Excel, благодаря чему удалось избежать логистического коллапса, когда рухнул сервер.
Почему иногда таких героев не видно?
Потому, что корпоративная система устроена так, что всегда на виду те, кто:
● прежде всего яркий, а не надежный;
● управляющий, а не производящий продукт;
● обеспечивающий рост, а не устойчивость.
В спаде эти фильтры дают сбой. Команда держится не на «ключевых талантах», а на тех, кто ни разу никого не подвел, а потому и не стал заметен.
Как увидеть этих героев и как с ними взаимодействовать?
Быть внимательным к своей команде, применительно к каждому человеку задать себе такой вопрос: «Если бы он ушел, что у нас перестало бы работать?»
Можно также попросить сотрудников назвать (анонимно) трех человек, с кем они не побоялись бы выйти в бушующее море. Скорее всего, в этом списке будут имена не тех людей, кого обычно хвалят в общем чате.
С «тихими героями» стоит говорить на равных, не давая оценку их действиям. Можно просто сказать: «Я вижу, что ты держишь многое. Какие ресурсы тебе нужны, чтобы продолжать?»
Их нельзя перегружать, а такой соблазн часто возникает, потому что они со всем справляются. Но в какой-то момент этого не происходит и опора рушится.
Здесь вспоминается такая притча.
Ученик спросил мастера:
– Как узнать, кто в храме главный?
Мастер ответил:
– Посмотри, кто гасит лампу и закрывает дверь, когда все уже ушли. Он и есть главный.
– Но ведь он – служка…
– Он основа всему. Храм держится на нем. Все остальное – фасад.
А теперь давайте поговорим о том, кто и что часто рушит эту опору и какую роль в этом играет совет директоров.
Совет директоров и незаметные катастрофы
Активный совет директоров в условиях стагнации звучит довольно громко. Члены совета задают вопросы, проводят встречи, запрашивают материалы. Это правильно. Но громкость не всегда означает ясность. Иногда совет усиливает тревогу коллектива, вместо того чтобы повышать его устойчивость, и помимо своей воли разрушает то, что должно было удержать бизнес.
Типичная ситуация
Выручка снижается → отчетность выглядит все слабее → обсуждения в совете становятся все острее → слышатся вопросы: «Может, нам нужен другой CEO? Антикризисный?» или «Вам не кажется, что наш CFO не справляется, ведет себя слишком пассивно?» Такие мысли чаще всего свидетельствуют о страхе членов совета директоров, что система не выдержит испытания стагнацией.
В реальности происходит вот что: CEO выжат, но не сломлен. Просто сейчас у него нет условий для разворота: ушла энергия команды, а не личная мотивация. CFO не проявляет пассивность, а бережет ликвидность и оборотные средства компании, потому что понимает, что будет через три месяца. HRD не давит на истощенную команду и больше не верит в «инициативы».
В этот момент совет должен увидеть и понять, что слабость не
