в людях, а в среде. Очень важно, чтобы именно сейчас он переключился с контроля на удержание.
Прежде чем говорить, что у CEO плохая команда, совет должен самому себе задать такие вопросы: «А как выглядит ресурсная среда, в которой работает CEO? Мы что-нибудь сделали для ее сохранения?»
Ошибки, которые совет допускает в спаде
1. Замена CEO без анализа ситуации. Предложить смену лидера – самое простое, что можно сделать при стагнации, но этот шаг не будет правильным. Важно понимать, что такая среда способна поглотить любого нового CEO.
2. Вера в возможности «антикризисного» CEO. А может, в данный момент нужен не «воин», а тот, кто умеет удерживать связи в условиях разрушения?
3. Иллюзия контроля через давление. Кажется, что, если задавать больше вопросов, будет больше ответов. Но при отсутствии энергии в системе вместо ответов будут звучать оправдания.
Пример из практики В компании, где в течение года сменилось три топа, один член совета директоров заговорил о необходимости проведения кадровой ревизии, на что один из топ-менеджеров возразил: «У нас уже была ревизия. Правда, не кадровая, а ревизия доверия. И она провалилась».
Как поступает мудрый совет?
1. Учитывает не только цифры отчетов, но и моральное состояние команды.
2. Выясняет не кто виноват, а для реализации каких процессов не хватает энергии и почему.
3. Не пугается снижения тонуса CEO, не стремится заменить его на нового управленца, а помогает удержать структуру.
Типажи CEO в стагнации: чем опасен антикризисный стиль руководства
Стремление совета в условиях стагнации найти антикризисного CEO можно понять, но такие действия не всегда правильны. Часто за ними стоят страх неопределенности и недоверие к команде.
Кейс: как антикризисный лидер разрушил остатки связности в команде Новый CEO одной из компаний-дистрибьюторов практически сразу заменил руководителя логистики, уволил трех региональных директоров, внедрил ежедневные отчеты и KPI.
Через полгода, подводя итоги, совет обнаружил, что оборот компании остался на прежнем уровне (а рынок рос активными темпами), половина старой команды ушла, в операционных процессах практически ежедневно стали происходить сбои, которых раньше не было.
Бывший региональный директор так охарактеризовал нового CEO: «Может быть, он и сильный руководитель, но он нас не слышал и не захотел вникать в то, чем живет команда».
Почему подбор по типажу в условиях спада не работает. Как выбирать CEO
Типаж руководителя характеризует его поведение, а не способность в сложных условиях управлять большой системой. Мы говорили о том, что в стагнации важно уметь удерживать среду, видеть скрытые процессы, не спешить, слушать и слышать команду, поддерживать микросвязи.
В стагнации эффективным будет CEO, который:
● не боится неопределенности, не стремится компенсировать ее авторитарным руководством;
● имеет опыт удержания, навык работы в стагнации, а не только при растущем рынке;
● умеет отойти на второй план, когда это нужно;
● нацелен на создание правильной среды в компании, а не на внедрение определенного стиля управления.
Мини-инструмент совета: самопроверка перед наймом лидера для периода стагнации
Задать себе и команде три вопроса:
● Кто и что будет разрушено, если этот человек войдет в систему?
● Чего мы ждем – реального результата или эмоционального облегчения?
● Готовы ли мы поменять не только лидера, но и условия, в которых он должен работать?
Один HRD довольно точно определил мотивы совета, решившего пригласить антикризисного лидера в условиях стагнации: «Мы нанимаем "жестких" CEO не потому, что они нам подходят, а потому, что мы сами больше не справляемся и хотим, чтобы кто-то взял на себя ответственность, воспользовался правом руководителя быть резким».
Смысл как точка сборки
В условиях стагнации, когда внешняя энергия уходит, компания держится за счет внутренних смыслов, понимания, что происходит и для чего предпринимается тот или иной шаг.
Другими словами, команда должна чувствовать, что ее работа:
● имеет смысл (хоть самый незначительный);
● влияет (пусть даже точечно);
● видна (хотя бы тем, кто находится внутри).
Когда все рушится, новые цели не нужны, но нужны смыслы. Нахождению смыслов способствует простой вопрос: «Что у нас все еще работает, ради чего стоит оставаться в компании?» Поиск ответа на этот вопрос приводит к изменению точки сборки, переходу с позиции «мы все теряем» на позицию «мы все еще живы».
Варианты ответа на этот вопрос могут быть такие:
● «Мы нужны своим клиентам»;
● «У нас очень крепкая команда»;
● «Пока мы вместе, мы не просто команда, а самая настоящая семья».
Чтобы помочь команде найти смыслы в работе, лидер должен подчеркивать ценность своих сотрудников, значимость их вклада в общее дело. Важно говорить конкретно, а не абстрактно, приводить примеры. Тогда люди будут чувствовать свою нужность, у них появятся дополнительные стимулы к работе.
Пространство для восстановления
Когда команда обесточена, она держится не за счет мотивации и дисциплины, а за счет того, что у людей есть возможность для восстановления. И не во время отпуска раз в году, а в процессе работы. Между совещаниями. Между «срочно надо» и «еще один дедлайн». Но корпоративная культура часто не подразумевает этого: пока не рухнешь – не поверят, что ты устал.
Понятие «пространство для восстановления» хорошо определяет такой пример: менеджер одной из компаний выключил уведомления в мессенджере и не отвечал на сообщения с 13:00 до 14:00. Сделано это было не ради того, чтобы ему никто не мешал обедать. Сделано это было ради погружения в тишину. Через месяц такую паузу в команде стали называть «зоной выживания». Она не была организована официально, но она спасала.
Это и есть пространство для восстановления. Оно там, где от сотрудников не требуют:
● быть эффективным;
● высказывать мнение;
● объяснять что-либо.
Не все команды встраивают пространство для восстановления в алгоритм своей работы. Но выживают, как правило, те, кто это делает.
Пример из практики Иногда для создания такого пространства требуется совсем не много. По словам одного из руководителей, было испробовано все: тренинги, медитации, лекции, психологи. Но команде помогла только отмена еженедельных совещаний, проводимых по вторникам.
После этого всем вдруг стало легче дышать, люди перестали говорить о дополнительном отдыхе. Был определен комфортный для всех ритм работы. И это не значит, что работать стали меньше. Это значит, что перестали разрушаться по пути.
Согласно японским традициям, в каждом доме
