акционеров. У любой организации есть множество заинтересованных сторон, и именно их отношение определяет ее будущее.
Стейкхолдеры компании – это:
● клиенты, которые пока еще отвечают на письма;
● поставщики, которые соглашаются на отгрузку товара без 100%-й предоплаты;
● команда, которая не ушла, хотя могла бы;
● регуляторы, которые пока не инициировали внеплановую проверку деятельности компании;
● местное сообщество, которое демонстрирует лояльность к компании;
● и самое главное – те, без кого прежде компания легко обходилась, а теперь не мыслит своего существования.
По образцу таблицы 10 вы можете составить карту стейкхолдеров (при стагнации она будет выглядеть иначе, чем во времена роста). Сейчас особое внимание стоит обратить не на объем выручки, а на риск разрушения связей.
Таблица 10. Карта стейкхолдеров в условиях спада
Создание такой карты позволит вам провести диагностику существующих связей и при необходимости укрепить наиболее важные из них, потому что восстановить разрушенные контакты в разы труднее, чем сохранить их. На этом и строится логика поведения руководства компании в условиях стагнации – не на управлении, а на удержании связи, на выстраивании не стратегии, а системы поддержки отношений.
Смена ролей: когда «незаметные» стейкхолдеры становятся основными
В начале года в списке ключевых контрагентов компании не было ни арендодателя, ни представителей Роспотребнадзора и местного СМИ; теперь же они в первой десятке. При растущем рынке компания выбирает стейкхолдеров по принципу силы: в список наиболее значимых входят те, кто обеспечивает выручку, кто помогает масштабироваться, кто имеет бренд. Но в спаде на передний план выходят не те, кто обеспечивает движение компании вперед, а те, кто потенциально может его остановить.
Модель Митчелла – Агле – Вуд, разработанная в 1997 г. экономистами Высшей школы бизнеса при Питтсбургском университете, позволяет определить приоритетность стейкхолдеров компании или проекта. Согласно этой модели, основные атрибуты стейкхолдеров:
● сила (способность влиять посредством ресурсов, давления);
● легитимность (обоснованность требований);
● срочность (необходимая скорость реакции на их запрос).
Этот инструмент позволяет создать управленческую карту в условиях турбулентности.
Кейс Представьте, что у вас пять внешних стейкхолдеров, у каждого свои запросы: кто-то ждет платежа, у кого-то претензия, кто-то просит о встрече. Чей вопрос решать в первую очередь?
Таблица 11. Мини-инструмент по взаимодействию со стейкхолдерами: расстановка приоритетов
Ошибка № 1: реагировать на того, кто громче всех, а не на того, кто системно важен.
Ошибка № 2: тратить ресурсы на «легитимных», но неопасных в ущерб тем, кто может остановить бизнес.
Пример из практики Поставщик предупредил руководство компании, что приостановит отгрузки, если не получит новый график оплаты. CEO не придал значения этим словам, поскольку не считал этого партнера стратегически важным (объемы поставок были незначительными).
Через две недели производство было остановлено. Именно этот «незначительный» поставщик обеспечивал критически важный компонент, без которого цепочка не могла функционировать. После этого случая в компании было введено правило: значимость клиента оценивать не по объему обеспечиваемой им прибыли, а по возможным последствиям прекращения взаимодействия с ним.
При спаде важно не только видеть карту стейкхолдеров, но и уметь оперативно ее пересобирать. Тот, кто вчера был просто «рядом», сегодня может стать настоящей «опорой». А тот, кто раньше был главной заинтересованной стороной, сейчас в листе ожидания находится далеко не в первых строках.
Зрелость лидера проявляется не в умении удержать старую иерархию связей, а в способности перестроить ее под новые риски.
Пример из практики О применении этого инструмента один CEO рассказывал следующее: «На демонстрационной доске я записал пять наиболее тревожных сообщений, полученных от внешних стейкхолдеров. Когда мы с командой расставили приоритеты в соответствии с параметрами "сила", "легитимность", "срочность", мы вдруг поняли, что 70% энергии тратим на тех, кто не создает для компании риска, тогда как реальные точки разрыва мы даже не видели».
Таким образом, составление антикризисного рейтинга позволяет избежать серьезных системных ошибок и сохранить связь с важными стейкхолдерами. Этот инструмент можно сравнить с рентгеновским аппаратом – как и он, антикризисный рейтинг выявляет то, что находится вне поля зрения, позволяя руководителю увидеть, где привычная стратегия дает сбой. И понимание этого – не повод для паники, а новая точка сборки, потому что, если ты понял, кому обязательно нужно ответить, ты всегда можешь это сделать.
Кредит доверия исчерпан: как рвется ткань внешних связей
Кредит доверия со стороны партнеров разрушается, если в отношениях нет прозрачности, если компания умалчивает о существующих у нее проблемах, игнорирует письма и звонки, не сообщает об изменившихся условиях взаимодействия, о вынужденной паузе.
Как правило, события развиваются в такой последовательности: сначала CEO молчит, потому что не хочет пугать стейкхолдеров, потом ему становится неудобно – он ведь так долго молчал, а потом оказывается, что уже поздно что-либо менять, потому что партнеры ушли.
Если у стейкхолдеров нет ясного понимания, что происходит с компанией, кредит доверия с их стороны исчерпывается.
Что на самом деле укрепляет связь
Новыми навыками управленца на спаде становятся способность говорить стейкхолдерам неприятные вещи не разрушая связь, умение вести с ними тактичные, ясные и при этом сложные разговоры, в ходе которых не «продается уверенность», а выстраиваются доверительные отношения.
При стагнации на сохранение отношений со стейкхолдерами работают самые простые действия:
1. Честная оценка происходящего, обозначение перспектив сотрудничества («Вот что у нас происходит. Берем вынужденную паузу. В ближайшие две недели планируем следующее…»).
2. Регулярность взаимодействия (даже если все плохо, раз в неделю писать ключевым людям – кратко, четко, но стабильно).
3. Признание ценности партнера («Мы понимаем, что вам сложно, и благодарны, что вы остаетесь с нами»).
И здесь можно впасть в другую крайность: увлекшись позитивными рассылками, сформировать в сознании стейкхолдеров ошибочное представление о реальной ситуации в компании. Если поставщик перестанет получать оплату, но при этом будет видеть сообщения компании о новых горизонтах развития, он получит искаженную информацию, что также приведет к потере доверия с его стороны.
Один CEO поделился опытом взаимодействия со значимыми людьми в этой ситуации: «Мы стали обзванивать поставщиков, опасаясь, что, узнав, в каком положении мы оказались, они уйдут от нас. Многие же, наоборот, поддержали нас, потому что были благодарны, что мы не исчезли, не затаились. Они понимали, что нам тяжело, и проявляли лояльность».
Каждому
