продолжать движение с учетом быстро меняющихся обстоятельств. В стагнации важен не маршрут, а способность CEO сверяться с картой местности после каждого сделанного шага.
Теперь нужны не амбиции, а точная оптика. Это то управленческое время, когда четкое ви́дение – уже многое.
Что касается взаимоотношений с командой, то теперь важно не убеждать, а оставаться с ней в контакте.
Совет директоров: орган поддержки, а не давления
Особую роль в новой реальности играет совет директоров. Когда CEO не знает, как действовать, но стремится проявить активность, совет может помочь ему выдержать паузу до того момента, пока не появится правильное решение.
Совет, способный выдерживать неопределенность, не торопит, не требует, не дает ложную надежду. Он создает комфортное для управления пространство, что помогает CEO не потерять управление.
Зрелый совет не гонится за KPI, а задает CEO вопросы, которые возвращают его в реальность:
● Какие решения мы принимаем только потому, что боимся бездействия?
● Что мы удерживаем по инерции?
● Кто в команде молчит и почему?
Совет, способный выйти за привычные поведенческие шаблоны, удерживает компанию и формирует благоприятную для дальнейшего развития среду.
Организация как живая система
Самое большое открытие, которое может сделать руководство компании, находящейся в стагнации, – что организация способна развиваться сама, если этому не препятствовать.
Когда в компании перестают запускать процессы трансформации и начинают внимательно смотреть и слушать, происходят изменения, которых не добиться указами. Совет, способный заметить эти микродвижения, становится не рулевым, а ландшафтным дизайнером. Он не указывает путь, он смотрит, где пробиваются ростки жизни, и оберегает их.
В этом проявляется зрелость совета.
Пять важных вопросов
Ответы на предлагаемые ниже вопросы помогут вам определить степень зрелости управленческого аппарата вашей компании.
1. Осталась ли в компании жизнь, в чем она, как ее почувствовать?
2. Если CEO лишился опоры, может ли ею стать совет?
3. Что мы боимся увидеть и признать?
4. Какие решения мы принимаем на автомате и почему?
5. Что бы изменилось, если бы мы больше слушали, чем говорили и управляли?
Если хоть на один из этих вопросов вы ответите не сразу, значит, вы находитесь в нужной точке, потому что зрелость приходит тогда, когда кончается спешка.
Вместо точки – пауза
Мы не предложили вам готовых решений, потому что не ставили перед собой такую задачу. Вместо этого мы поделились с вами несколькими чек-листами и методиками. Но главное, что мы постарались сделать, – дать вам ориентиры, руководствуясь которыми вы сможете пройти этап стагнации и подготовить компанию к следующему.
Теперь вы знаете, что не существует правильных планов: есть только настоящее, и важно оценивать его адекватно. И задача управленца в таких условиях – не бежать вперед, а находить смыслы и удерживать их, формировать на их основе благоприятную среду.
Маршрут, который мы наметили вместе с вами, не всегда прямой – и уж тем более он не обещает легкого пути. Но управленец, преодолевший этот путь, получит не инструкцию по выживанию в тяжелые времена, а нечто гораздо более ценное – опыт и зрелое восприятие действительности.
Навигационная система, встроенная в маршрутную карту, поможет компании пережить стагнацию, но для этого руководство должно сделать шесть важных шагов.
● Шаг 1. Осознание: ты видишь реальную картину и признаешь, что прежние стратегии не работают.
● Шаг 2. Диагностика: ты проводишь анализ и понимаешь, в каких сферах управления идет пробуксовка.
● Шаг 3. Пересборка: ты не чинишь старую систему, а собираешь новую.
● Шаг 4. Удержание: ты осознаешь, что важна не скорость действий, а связность процессов.
● Шаг 5. Переход: отсутствие активных действий свидетельствует не об остановке, а о направлении взгляда внутрь себя.
● Шаг 6. Взгляд в будущее: ты видишь перспективы и понимаешь, что правильная стратегия может быть создана только зрелым лидером.
И если вы дочитали до этого места, возможно, часть маршрута вы уже преодолели. Даже если пройден меньший отрезок пути, вы знаете, что делать на каждом его этапе. Смело идите вперед и знайте, что вы не одиноки.
Послесловие
Эта книга создана на основе реального опыта. Компании под нашим руководством прошли через спад, сжатие, испытывали разного рода перегрузки. Мы стремились не создать еще одну концепцию, а поделиться с вами опытом управления в стагнации, дать вам инструменты, которые позволят сохранить систему, помочь ей выжить.
Если то, о чем вы прочитали, нашло отклик в вашей душе, значит, вы внутри процесса и сейчас самое важное для вас – сохранять устойчивость.
Эта книга – приглашение к диалогу.
Подписывайтесь на наш канал «Просто о Советах Директоров» (https://t.me/lakhmotkina), где обсуждаются нюансы управления компанией, разбираются решения, принимаемые CEO, CFO, советом директоров – всеми, кто стоит у руля. Опираясь на свой опыт, используя практические наработки, мы готовы обсуждать вопросы, с которыми сталкиваются руководители в реальной управленческой практике.
Если вы столкнулись с трудным кейсом – управленческим, личным, стратегическим – мы будем рады вам помочь. Как партнеры, как менторы, как советники.
Мы убеждены, что зрелое управление не происходит в условиях изоляции, что единомышленники способны помочь в формировании нужной среды. Давайте делать это вместе – шаг за шагом.
Telegram-канал «Просто о Советах Директоров»
Сессия «Управление в стагнации» (CORE Session) – практический формат для команд, которые хотят перезапустить систему управления
Выступления и видеоразговоры о стратегии, корпоративном управлении и лидерстве
Авторские проекты, подходы и работа с собственниками и управленческими командами
Notes
1
CEO (Chief Executive Officer) – высшая руководящая должность в организационной структуре компании.
2
Член совета директоров, не связанный с обществом, его существенными акционерами, исполнительными органами и иными лицами, которые могут влиять на принятие решений советом.
3
В данном случае под визуальной матрицей подразумевается техника генерации идей на основе наглядных образов.
4
EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) – финансовый показатель прибыли компании до вычета процентов, налогов, амортизации и износа.
5
OKR (Objectives and Key Results) – методика стратегического планирования, которая связывает амбициозные цели компании с конкретными измеримыми результатами.
6
ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) – структурированная модель управления изменениями.
7
Cynefin framework – концептуальная модель для облегчения принятия решений.
