Ознакомительная версия. Доступно 22 страниц из 142
Наставник, готовый, подобно Делиберо, помочь своим сотрудникам, предоставляет конкретную информацию о том, что делается не так, как нужно, в сочетании с корректирующей обратной связью. При этом он ждет и, безусловно, верит, что человек окажется способным изменить ситуацию к лучшему. Кстати, наихудший момент для предоставления обратной связи – это «бандитский налет» миндалевидного тела, когда результатом общения неизбежно становятся нападки на личность. Но разрушительный результат возникает и вследствие другой широко распространенной ошибки – полного лишения обратной связи относительно качества выполнения работы.
В свое время проводилось исследование влияния обратного потока информации на уверенность в себе, в котором приняли участие соискатели степени магистра в области управления торгово-промышленными предприятиями. Они получили задание смоделировать процесс творческого решения проблемы, для чего были разделены на три группы: одних хвалили, других критиковали, а третьи не получали никакой информации о выполнении своей работы. Им заранее сообщили, что их достижения будут сравнивать с результатами решения той же самой задачи сотнями других людей. В итоге уверенность в себе тех соискателей, которые ничего не узнали о том, насколько хорошо они проявили себя, пострадала так же сильно, как и у тех, кого раскритиковали. В отчете содержится такое предупреждение: «Лишая своих работников возможности получать информацию о выполнении ими конкретного задания, вы тем самым бессознательно можете помешать их эффективной работе».
Люди остро нуждаются в обратной связи, хотя слишком многие управляющие, супервайзеры и руководители не способны ее предоставить или просто не желают этим заниматься. Кстати, в некоторых культурах – например, в Азии и Скандинавии – существует негласный запрет на открытое высказывание критических замечаний, особенно в присутствии других. Так, чиновник, работавший в одной из компаний в Саудовской Аравии, признался мне: «В нашей организации работают представители двадцати семи национальностей. Большинство – выходцы из тех стран, где людей приучали не говорить гадости о людях, с которыми они работают, а потому бывает очень трудно наладить обратный поток правдивой информации».
Но, с другой стороны, за передачей с помощью обратной связи каких-то жестоких фактов может скрываться вызванная конкуренцией агрессивность или враждебная критика, которая замаскирована под «услужливую готовность помочь». Работник одного голландского банка рассказывал мне: «Кое-кто здесь пользуется обратной связью, чтобы поставить соперника в невыгодное положение и тем самым добиться преимущества. Им плевать на то, как это повлияет на человека, который выслушает такие откровения, – они слишком резкие и грубые. Но это отнюдь не искренняя помощь, это просто часть игры. Им явно недостает эмпатии».
На судне они были обузой для своих товарищей – матросы, которые не вылезали из неприятностей, а попросту говоря, не исполняли своих обязанностей. В Военно-морском флоте США для них есть специальный термин: «матросы с недостаточной мотивацией», а между собой на кораблях таких людей называют «свистунами».
Чтобы как-то изменить поведение этих «свистунов», корабельным старшинам был выдан свод тактических приемов, благодаря которым они научились новому способу действий: ожидать от «свистунов» лучшего, несмотря на их предыдущий малопочтенный «послужной список».
Старшины сразу же объявили «свистунам», что считают их вполне способными измениться. А потому отныне к ним будут относиться как к «отличникам». Столь оптимистичные ожидания оказались весьма мощным стимулом: эти горе-матросы вдруг начали успешно работать на всех фронтах и в результате стали получать меньше взысканий, у них улучшились общие показатели и даже внешний вид. Это был поистине «эффект Пигмалиона»: ожидание от людей лучшего, на что они способны, может стать стимулом к самореализации.
Спортивным тренерам, как и хорошим управляющим, давно известно, что можно повысить показатели деятельности человека, поставив перед ним подходящую задачу и сопроводив ее вотумом доверия.
Есть один хороший способ стимулировать стремление оправдать чьи-то ожидания. Он заключается в том, чтобы предоставить людям самим проявить инициативу в постановке собственных целей, а не навязывать им сроки и методы их развития. Таким образом, наемным работникам передается вера в то, что они способны быть лоцманами своей судьбы, и это основной принцип, которого придерживаются люди, берущие инициативу в свои руки.
Другой прием воодушевления людей на лучшее исполнение работы состоит в том, чтобы указать им на существующие проблемы, не предлагая решения; при этом подразумевается, что они сами могут его найти. Выдающиеся преподаватели высших учебных заведений прибегают к этой стратегии в отношении своих студентов. Они инициируют нечто вроде сократовского диалога, ставя перед собеседником ряд вопросов. Это позволяет студентам найти свой путь к ответам, укрепляя их уверенность в процессе принятия решений.
На более высоком уровне развития наставник или ментор дает текущее задание, выполнение которого предоставляет человеку необходимую профессиональную выучку, опыт или пробу сил. Это может принимать форму делегирования обязанностей или назначения человека руководителем проекта, что заставляет его мобилизовать и демонстрировать свои новые навыки и умения. Чтобы успешно проделать это, потребуется уловить готовность человека выслушивать наставления: если задание окажется слишком легким, оно мало чему научит; если слишком трудным, то, возможно, человеку придется пережить неудачу. Это искусство заключается в умении давать задания, позволяющие с успехом «выходить за достигнутые пределы», что повышает потенциальные возможности и уверенность в себе. И последняя форма поддержки – это назначение работников на соответствующие посты как знак искреннего признания только что достигнутого ими уровня компетентности и как предоставление нового испытательного полигона для следующего уровня мастерства.
Однако стремление помочь развитию чьих-то способностей может «выйти из берегов», вступив в противоречие с более важными интересами организации. Уделять слишком большое внимание наставничеству и развитию за счет других потребностей бывает опасно. Супервайзеры и управляющие, посвящающие слишком много времени и сил «натаскиванию» и слишком мало – руководству или управлению, заканчивают тем, что в лучшем случае бездарно выполняют свою работу.
Ознакомительная версия. Доступно 22 страниц из 142
