Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 69
– Если Немтырев не научится говорить, как оратор, а Нападало-ва не научится молчать, когда нужно, а этот ваш новенький, Безруков, не в состоянии продать 10 преимуществ, и если все они вместе взятые и каждый в отдельности не будут делать одно и то же одинаково хорошо, я буду считать, что вы отвечаете за неэффективные затраты компании. И отчет мне – сегодня! По каждому!
– Отчет будет готов только во вторник… – промямлил Прилипкин.
– Отчет сегодня! Иначе вы будете горько сожалеть, господин Прилипкин, что в школе не отвечали у доски!
3.1. Что именно будет стимулировать руководитель?
Хорошо образованные консультанты в состоянии помочь вашей компании достигнуть значительных улучшений в организационной эффективности, максимизации возврата вложенных инвестиций в человеческий капитал. В мире созданы процессы, инструменты и накоплены данные об эффективных системах мотивации, направленные на рассмотрение вознаграждений с различных сторон: люди, стратегии, организационная культура, ценности, критерии оценки труда. Почему бы не воспользоваться плодами прогресса?
Другое дело, что «за кадром» остаются вопросы КОГО, КАК и ЧТО именно стимулировать. То есть дифференцированный подход и прогнозируемость именно того результата, который мы ожидаем, нередко заметаются «под ковер».
Это неудивительно, ведь до недавнего времени под стимулированием понималось лишь материальное вознаграждение, да и сейчас понимание носит отрывочный характер. Однако вы, не прибегая к помощи дорогостоящих говорунов, в состоянии осознать необходимость дифференциации системы вознаграждений для создания конкурентного преимущества по:
• привлечению и удержанию талантов;
• концентрации компании на ясно определенных направлениях;
• получению реальной отдачи от каждого рубля, инвестированного в вознаграждение каждого работника.
Избранный секрет № 11. Получая результат, уверим себя и остальных, что это именно то, что мы стимулировали
Условие первое
Решаемые задачи деятельности сотрудников могут быть простыми и сложными. Часто они бывают средней сложности.
Исполнители бывают способные и не очень.
Вся совокупность факторов, повышающих уровень возбуждения и тонус нервной системы, как мы помним из главы 1, называется активацией. Иными словами, это не только действия руководителя, которые он предпринимает, чтобы побудить подчиненных решать задачу, но и самые разнообразные аспекты внешней и внутренней среды:
• надежда на денежное вознаграждение;
• угроза наказания;
• страх совершить ошибку;
• психическое состояние (усталость, раздражение, напряжение и пр.);
• активизирующие внешние факторы;
• соревнование;
• увлеченность и т. д.
X. Хекхаузен исследовал соотношение активации и эффективности при решении задач разной сложности.
То, что он получил, позволяет пролить свет на некоторые вопросы руководителей.
В частности, оказывается, что для простой задачи требуется более мощная активация, а для более трудной – гораздо менее мощная.
Это обусловлено тем, что трудная задача требует более высокой концентрации и координации усилий, чем простая задача. Излишняя активация приводит к тому, что сотрудник начинает переключаться с решения задачи на собственные переживания (страхи, опасения или, напротив, предвкушение радости, успеха и пр.).
Теперь исполнители.
Допустим, у нас есть два исполнителя А и Б и задача средней трудности. При этом для исполнителя А эта задача простая, а для исполнителя Б – трудная, поскольку у него меньше опыта, ниже уровень знаний, и по интеллекту он уступает исполнителю А.
Предоставив им решать задачу, мы получим: уровень максимальной эффективности исполнителя Б (менее способного) будет ниже максимальной эффективности исполнителя А (более способного). Однако исполнитель Б будет даже эффективнее исполнителя А, если уровень активации является для него оптимальным.
Решение:
• не стоит слишком активировать менее способных исполнителей;
• не стоит слишком активировать исполнителей, решающих сложную задачу;
• для каждого исполнителя стоит определить уровень оптимальной активации и избегать выхода за этот уровень.
Условие второе
Мотивы делятся на осознаваемые и неосознаваемые.
Действия по активизации мотивов также делятся на осознаваемые и неосознаваемые.
Необходимо расширить зону осознанных действий и полученное осознанное «мотивирование» трансформировать в мотивированный менеджмент.
Два вопроса мотивационного менеджмента:
• к чему побуждать?
• как побуждать?
Если ответ на второй вопрос мы пытаемся искать едва ли не с самой первой строчки этой книги, то ответ на вопрос «к чему?» кажется очевидным. К результату! Однако было бы так просто, не было б так заманчиво.
В бизнес-психологии выделяют три вида направленности (приложение 3): на себя, на других людей, на задачу. Призывы многих опытных руководителей работать «на результат», очевидно, и подразумевают направленность исполнителей на задачу. Возникает вопрос: а сам руководитель какую имеет направленность? Хорошо бы, чтобы при всей ориентации на задачу, начальник имел еще и направленность на других людей. Но на этом все не заканчивается. Направленность на задачу тоже не однородна.
М. Аптер установил, что в каждый момент времени каждый из нас находится либо в телическом, либо в парателическом состоянии.
Телическое состояние характеризуется ориентацией на существенную конечную цель.
Парателическое состояние, напротив, выражается ориентацией на некие аспекты деятельности и связанные с этим ощущения, т. е. на процесс.
Для того, чтобы определить, какая направленность у вас преобладает, достаточно вспомнить какое-нибудь дело, которым вы уже некоторое время занимаетесь или хотите заняться. Нужно спросить себя: хочется ли мне, чтобы сейчас результат этих действий был достигнут, или мне хочется пройти весь процесс выполнения этого дела? К примеру, хочется ли вам, чтобы в этой книге была перевернута последняя страница, вы получили новую информацию, знания, ощущения? Или вам хотелось бы «пройти» все описанное здесь, переживая определенные ситуации и проигрывая решения?
Предполагается, что переключение с одного состояния на другое происходит непроизвольно и не подвержено сознательному контролю. При этом если человек чаще оказывается в телическом состоянии, его можно назвать теликом, если в парателическом – парателиком.
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 69
