Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 69
По этому сотруднику руководитель задал такой вопрос: «Слабый тип нервной системы – это опасно?»
Ответ: слабый тип нервной системы – не приговор и не показатель слабости сотрудника. Это определенные особенности реагирования, поведения, принятия решения (как и для сильного типа), которые необходимо учитывать. Из отчета понятно, что стимулировать такого сотрудника на решение коротких срочных задач с немедленной отдачей – дело неблагодарное. Или побуждать его постоянно трудиться в ситуации выполнения одновременно нескольких дел и аврала (как и происходило с данной сотрудницей). В личной практике автора были ситуации, когда менеджеры с подобными типологическими особенностями («долго запрягает») при наличии времени, терпения и толкового обучения превращались в «звездочек» продаж.
При том, что активные обладатели сильного типа нервной системы, эдакие «вечные двигатели», на длинных дистанциях им здорово уступают. Да и работают в своей сфере представители слабого типа гораздо дольше и с большим удовольствием.
3.2. Деньги – мотивирующий или контролирующий фактор?
Если вы убеждены в том, что материальная система стимулирования продавцов в вашей компании является, как минимум, сносной, убедительная просьба – НЕ ЧИТАТЬ этот раздел. Вам следует перейти к следующему, чтобы что-то подправить в формулах материальной компенсации.
В противном случае у вас начисто исчезнет желание побуждать продавцов трудиться за деньги.
Существует известная поговорка «Деньги говорят». Ее можно продолжить риторическим вопросом: «А что они говорят?» Независимо от того, как хорошо прописана ваша стратегия, работники могут достигнуть желаемых целей только при наличии ясного понимания того, что от них ожидают и как их вознаградят за их труд. Связь системы вознаграждений с результатами – только одна ступень вперед в направлении организации эффективной системы стимулирования.
«Деньги говорят» – если оплата соответствует качеству и объему работы. Награды могут быть использованы как способ выразить признание, одобрение, уважение к усилиям, но чем больше они используются как мотиваторы, – например, как схема бонусов, – тем более вероятно, что это будет иметь негативные последствия.
«Когда люди говорят, что деньги мотивируют, они на самом деле имеют в виду, что деньги контролируют. И когда это происходит, люди становятся отчужденными – они лишаются части своей аутичности – и они заставляют себя делать то, что считают обязанными делать…» (Deci Е., 1995).
Но где же выход?
Он в создании системы вознаграждений по результатам труда, и рассмотрении этой системы как инвестиции, требующей оптимизации ее стоимости для достижения конкурентного преимущества (приложение 4).
Данный подход концентрируется на следующих факторах:
• какие результаты труда наиболее важны вашей компании;
• какие системы вознаграждений за труд наиболее важны для работников;
• как результаты труда и система вознаграждений состыкованы в единое целое для достижения бизнес-стратегии.
Нематериальные способы стимулирования
ВАЖНЕЙШАЯ КОМПЕТЕНЦИЯ
Существует афоризм, согласно которому успешность работы организации является произведением способностей и мотивации ее сотрудников.
На основе учета базовых факторов рабочей мотивации (т. е. конкретных стимулов эффективной работы (см. приложение 5) корпорации проводят систематические мониторинга мотивационного фона. Подобные мониторинга являются непременной составляющей процедур employee survey (опросов персонала), проводимых по указанию и для высшего корпоративного руководства.
Если результаты подобных замеров оказываются настораживающими, корпоративной верхушкой оперативно принимаются необходимые меры. Цели? Поданным экспериментов Strategic Management Journal, эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20 % и сократить до минимума незапланированную руководством текучесть персонала. Знание механизмов рабочей мотивации является ключом эффективного управления ею в интересах компании и самих работников.
Составляющие рабочего энтузиазма
Пытаясь ответить на данный вопрос, специалисты пришли к выводу, согласно которому профессиональный энтузиазм исполнителей зависит от трех показателей.
1. Уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату: росту объема продаж и т. д.
2. Знание, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.
3. Ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.
Специалисты будут работать спустя рукава в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданных результатов, сомневаются, что их успешность будет отмечена и вознаграждена, и, наконец, насколько оценивают привлекательность ожидаемого приза. Соответственно, понимание, в каком из звеньев данной цепи существует сбой, позволяет руководителю наметить основные направления усилий по повышению уровня мотивированности своих сотрудников.
Уверенность в успехе
На чем люди базируют свою уверенность (или скепсис) в возможности добиться поставленных руководством задач? В первую очередь, безусловно, на оценке собственной профессиональной компетентности. Сюда же добавляется оценка наличия необходимых внешних ресурсов: материальных, финансовых, информационных. Какие следствия вытекают отсюда для руководителей?
1. Начинать работу по мотивированию сотрудников уже с момента их прихода в организацию.
2. Доказать реалистичность заданной планки (у работника должна быть уверенность в ее преодолимости). В противном случае главным побудительным мотивом для них становится не достижение успеха, а избежание провала. Начните с себя. Будьте образцом уверенности и энтузиазма для окружающих. Руководители порой не представляют, сколь сильно их настрой передается подчиненным.
3. Организуйте систему наставничества (предполагающую прикрепление к новичкам опытных коллег-наставников), а также бизнес-обучение. Наставничество и тренинги не только предоставляют работникам эффективные модели делового поведения, но и активно стимулируют их на использование новых навыков в своей дальнейшей работе.
Признание результата
Чем будет определяться уверенность работника в том, что достигнутые им результаты не останутся без внимания со стороны руководства? Важными параметрами любой работы являются степень ее законченности, а также измеримости и наглядности получаемых результатов.
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 69
