Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 90
Однако если у вас не сложилось крепких отношений с подчиненными, вам будет сложнее. Следуя принципам вдохновляющего менеджмента, вы, конечно, постараетесь поднять уровень доверия в команде, – и в этом, как ни странно, вам может помочь как раз решение проблематичных вопросов. Лучшие сотрудники всегда знают, когда их коллега не справляется с работой (не в последнюю очередь потому, что им самим приходится брать на себя часть его нагрузки). Если в такой ситуации вы оставите все как есть, сотрудники потеряют к вам уважение и, в конце концов, утратят всякую надежду на позитивные изменения или начнут подыскивать себе более подходящего руководителя. Если же вы проявите активность и целенаправленно займетесь решением проблемы, это укрепит ваш авторитет и поднимет планку для всей команды.
«Если же вы проявите активность и целенаправленно займетесь решением проблемы, это укрепит ваш авторитет и поднимет планку для всей команды»
Можно выделить несколько этапов, связанных с подготовкой и проведением бесед с отстающими сотрудниками:
♦ подготовка почвы;
♦ планирование встречи;
♦ честное обсуждение;
♦ контрольные встречи.
Подготовка почвы
В вашей организации должны существовать четкие правила и процедуры, которые предписывают, как действовать в случае, если у вас возникло беспокойство по поводу качества работы того или иного сотрудника. Если эти правила вам не известны, осведомитесь о них у представителя службы персонала, потому что чем скорее вы приступите к действию, тем легче будет решить проблему Когда Джил Кроутэр (Gill Crowther) возглавляла команду «Больших руководителей» компании Microsoft, она всегда призывала их «с самого начала смотреть на ситуацию с формальной точки зрения – с того самого момента, когда вы заметили признаки снижения эффективности труда. Нужно понимать, что если вы придерживаетесь такого подхода, это не значит, что вы не верите в сотрудника, – просто соблюдение всех формальностей гарантирует вам, что, если он все-таки не сможет исправиться, вам, по крайней мере, не придется тратить годы на то, чтобы его отстранить».
Самое важное – чтобы сотрудник с самого начала четко понимал:
♦ что от него требуется и что ему нужно сделать, чтобы хорошо выполнить свою задачу;
♦ какие аспекты его работы вызывают у вас беспокойство (с конкретной оценкой его деятельности на сегодня и с четкими целями на будущее);
♦ что он должен сделать, чтобы улучшить качество своей работы (четкие плановые показатели, сроки и критерии оценки);
♦ как ему получить необходимую поддержку (от вас, подходящего коллеги, тренера или наставника);
♦ есть ли у него успехи (насколько результативны те усилия, которые он прилагает, чтобы исправить ситуацию).
Поскольку обсуждение таких вопросов неизбежно вызывает напряженность и беспокойство, очень важно, чтобы сотрудник правильно вас понял. Если вам кажется, что у него есть все шансы добиться успеха, так и скажите ему – и дайте понять, что хотите помочь. Любая поддержка будет только в плюс: она придаст человеку сил и повысит вероятность успешного решения проблемы. Однако крайне важно не подавать напрасных надежд. Если вероятность неудачи высока, сотрудник должен об этом знать: тогда он будет адекватно оценивать ситуацию и вести себя соответственно.
Ваши действия
♦ Всегда выбирайте для обсуждения показателей работы подчиненных такие места, где вас не будут беспокоить, так как это может помешать открытому и честному разговору
♦ Чтобы убедиться, что вы изложили свое видение ситуации достаточно ясно, в конце встречи попросите сотрудника повторить основные пункты разговора и подвести итог – и устраните возможное недопонимание.
♦ После встречи отошлите сотруднику письмо по электронной почте. Во-первых, это даст ему почувствовать всю серьезность ситуации, а во-вторых, благодаря этому письму у вас на руках будет официальный письменный документ, на который вы сможете ссылаться в случае, если вдруг возникнет такая потребность.
Планирование встречи
Если вы следовали вышеперечисленным правилам и сумели достаточно ясно донести до сотрудника свою мысль, то, возможно, скоро заметите, что сотрудник начинает делать успехи. Если же его показатели по-прежнему остаются низкими, вам придется сделать ему официальное предупреждение. Вдохновляющие менеджеры очень внимательно подходят к планированию бесед такого рода, так как знают, что обсуждать подобные темы нелегко для обеих сторон.
Ваши действия
♦ Просмотрите записи, которые вы сделали во время обсуждения показателей работы подчиненного, и обобщите, какие шаги были предприняты, чтобы помочь ему исправиться.
♦ Выделите те аспекты его деятельности, в которых достигнуты ощутимые результаты или хотя бы наметились некоторые улучшения. Если вы считаете, что человек обладает высоким потенциалом развития и сможет достичь еще больших высот, скажите ему об этом прямо: это придаст ему сил и убедит, что вы искренне желаете ему успеха.
♦ Задумайтесь о личностных особенностях сотрудника. Какой у него характер? Как, по-вашему, сотрудник отреагирует на ваши слова? Если он грубоват, вы можете говорить более прямо, но если вы думаете, что у него тонкая натура, тщательно обдумайте свои слова, прежде чем говорить, чтобы ни в коем случае не ранить его.
♦ Проанализируйте свой собственный настрой накануне встречи. Не слишком ли вы агрессивны и неприступны? Если это так, постарайтесь сосредоточиться на по-настоящему важных вопросах, чтобы идти на встречу с позитивным настроем и быть открытым для общения.
♦ Если вы не большой специалист по части сопереживания и интерпретации чужих эмоций, поищите помощи у более способных в этом плане коллег: поинтересуйтесь, как бы они поступили на вашем месте, – или обратитесь в службу персонала и попросите провести с вами тренинг.
Честное обсуждение
Выберите подходящее время и место для встречи и обсудите с сотрудником все вопросы согласно вашему плану
1. Обрисуйте ситуацию – ясно изложите суть проблемы и объясните, почему она вызывает у вас беспокойство.
2. Постарайтесь понять – внимательно выслушайте сотрудника, периодически задавая вопросы, чтобы убедиться, что правильно его поняли. Возможно, все обстоит не совсем так, как вы себе это представляли.
3. Приободрите – если в какой-то части работы сотрудник проявил себя хорошо, отдайте должное его усилиям: вы же хотите его вдохновить и пробудить желание стать лучше. Только будьте осторожны с похвалами и не используйте их, чтобы облегчить себе предстоящую задачу, иначе существует риск, что положительная оценка затмит истинную цель разговора.
Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 90
