Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 64
И вот наконец появился местный чиновник со словами, что Кастро, сам любитель плавать с аквалангом, заинтересовался нашим проектом и скоро посетит гавань, чтобы посмотреть на наше оборудование. Очевидно, это все, что его интересовало. Я спросил, можем ли мы воспользоваться этим визитом, чтобы попросить у президента разрешения поснимать в водах гавани. Чиновник пожал плечами:
– El Jefe [18] пробудет здесь всего минут десять. Вы можете попросить разрешения, но помните правила: никаких автографов, никаких подарков.
Кастро на своем посту пережил уже многих американских президентов, и все, что он говорил, было здесь законом. Но я все же твердо решил испытать удачу. Если он интересуется дайвингом, я попрошу Гиддингза рассказать ему 10 минутную историю о нашем оборудовании, которая убедит его дать разрешение.
Мы бросились сочинять и «нацеливать» нашу историю, в качестве реквизита используя наиболее замысловатые устройства на корабле: приборы для работы под водой, водолазные костюмы, высокотехнологичные камеры и остальное впечатляющее оснащение. Все это было старательно разложено на верхней палубе к тому моменту, когда прибыл Кастро в окружении своей свиты.
Заметив прикрепленный на сходнях знак «Не ходить в обуви», «Шеф» приказал своему сопровождению снять ботинки, прежде чем подняться на судно. А затем неторопливо зашагал по палубе, разглядывая наши игрушки. Но, похоже, ничто особенно не привлекло его внимания. Чувствуя, что шанс ускользает из рук, я принялся обстреливать его данными и сведениями о том, что именно мы намерены искать в Гавана Харбор и зачем нужно это искать. Кастро взглянул на часы. Свита уловила намек и двинулась в сторону сходней.
Внезапно поведение Кастро изменилось. На палубе появилась Шон Уизерли! Она только что участвовала в съемках и все еще была в купальнике. Эта часть нашего «оснащения» оказалась посильнее национальной гордости «Шефа».
Но тут он заметил кое-что еще. Шон держала зуб размером с ее руку: это был зуб гигантской, 250 футовой доисторической акулы мегалодонт. Это существо было раз в десять больше любой из ныне живущих акул. Зуб явно вызвал у президента интерес, и Шон передала его Кастро. А я решил положиться на это счастливое совпадение и переделать свою историю в рассказ о мегалодонте.
«Шеф» щупал гигантский зуб, а я тем временем рассказывал ему о том, как этот хищник-великан когда-то бороздил воды Гаваны. Затем связал древнее прошлое Кубы с ее настоящим, припомнив несколько громких и противоречивых инцидентов, о которых нам довелось узнать, происшедших за последние века здесь, в Гаванском заливе, в самом сердце мировой коммерции, дипломатических интриг и военных действий. Историю я завершил призывом к действию, сказав, что мы, создатели фильма, хотим оставить для будущих поколений летопись – даже, если хотите, артефакт, – в которой будет запечатлена история легендарного Гаванского залива.
Десять минут растянулись на четыре часа. Кастро ухватился за нашу историю и сам стал подбрасывать нам разнообразные идеи для съемок. Он предоставил нам полное разрешение снимать в любых точках залива. По просьбе моей жены он с готовностью поставил свой автограф буквально на всем, от футболок до оборудования для дайвинга. А позже прислал нам пропасть лобстеров и сигар – отличное доказательство того, что для успеха истории не обязательно всегда придерживаться сценария.
Передавайте контроль
На одной из наших конференций эксперт по административному сторителлингу Стив Деннинг высказал важнейшую мысль: конечная задача рассказчика – отпустить историю на свободу.
– Цель рассказа в том, чтобы слушатель получил вашу историю в собственное распоряжение. Вы хотите, чтобы ваша история стала его. Тогда он сделает из вашей истории новую, свою собственную. Адаптирует ее, трансформирует, приспособит для себя.
Но здесь кроется одна ловушка: как только вы рассказали историю, вы не можете контролировать то, что сделает с ней ваша аудитория.
Контролировать других людей невозможно – это факт. Более того, никто не любит, когда им командуют, давят на него или манипулируют. Только попробуйте – вы столкнетесь с яростным сопротивлением. Все, на что распространяется ваша власть, – это процесс подготовки, «нацеливания» истории и сам рассказ. Что в ответ предпримет слушатель, будет зависеть от массы факторов, многие из которых, возможно, совсем не связаны с вами. Однако, чем больше ваши слушатели будут чувствовать вашу историю своей собственной, тем вероятнее они начнут действовать в соответствии с ней. Поэтому, как только история рассказана, вам необходимо сознательно передать контроль над ней аудитории.
В связи с этим может быть полезным думать об истории не как о «своей», но о «нашей». Когда вы рассказываете «нашу общую» историю, вы тем самым приглашаете аудиторию переступить через разделяющую вас пропасть и выступить в роли совладельца. Если слушатели это сделают, можете не сомневаться: ваш рассказ встречает настоящее сопереживание. А если они сопереживают, «наша» история вызывает у них душевный отклик.
Можно было бы подумать, что персоной, менее всего склонной вот так отдавать контроль, должен быть кинорежиссер. Однако, за редкими исключениями, все как раз наоборот.
...
Съемка фильма – настолько сложное предприятие, что большинство фильмов никогда не появились бы на свет, если б режиссер не передавал контроль сценаристам, дизайнерам, продюсерам, актерам и техническому персоналу – всем тем, кто воплощает идеи в жизнь.
Но даже передавая контроль, режиссеры сохраняют свою концепцию нетронутой. Они лишь перестраивают свою историю так, чтобы разделить ее с другими. Пример этого привел режиссер Кертис Хэнсон, выступая перед моими студентами-магистрами в Лос-Анджелесском университете, слушателями курса «Путешествие по миру нарратива». Он рассказывал своей команде историю своего видения фильма «Секреты Лос-Анджелеса» посредством коллекции изображений и артефактов, иллюстрирующих жизнь Лос-Анджелеса 1930 х годов. Хэнсон лично отбирал фотографии, которые должны были передать его уникальную концепцию визуального оформления и настроения фильма. Но, передавая их актерам, художникам по костюмам, декораторам, осветителям, операторам и звукооператорам, он доверял каждому из них право вложить собственные талант и энергию в это коллективное повествование. Хэнсон сравнил себя с дирижером симфонического оркестра, который должен обеспечить, чтобы «все играли ноты с одной страницы». Но ему было необходимо, чтобы они играли эти ноты, пользуясь собственным уникальным мастерством и талантом. Их общая история должна была стать богаче, чем та, что он рассказал им изначально, – вот какова была его цель. Эта стратегия сработала настолько хорошо, что «Секреты Лос-Анджелеса» получили девять номинаций на премию Киноакадемии. Хэнсон удостоился приза «За лучшую адаптацию сценария».
В процессе сотрудничества всегда возникает этот конфликт между личным видением рассказчика и необходимостью передать контроль другим участникам. Управляя собственным бизнесом, я стараюсь сам сформулировать ключевую концепцию для каждого из наших предприятий, но мне нужно, чтобы каждый сотрудник относился к своей работе так, будто все зависит только от него. Кевин Планк сообщил мне, что использует тот же подход в Under Armour: он поощряет каждого сотрудника думать: «Без меня здесь все развалится» . Именно это чувство собственности побуждает людей выкладываться и трудиться с волнением и энтузиазмом. Но хотя он и делегирует контроль за повседневным воплощением истории его компании, Кевин все же говорит:
– А моя работа – чтобы все они понимали общую концепцию, общую задачу.
Такой тип сотрудничества также становится основой для широкомасштабных рекламных кампаний, которые обычно начинаются с того, что один человек из маркетинговой команды рассказывает историю другому, а потом она распространяется далеко за пределы узкого круга. Необходимым элементом таких кампаний является определенная открытость истории, приглашающая слушателей присвоить ее себе и рассказать другим.
– В бизнесе часто есть потребность расставить все точки над «и», потому что мы извлекаем выгоду из умения быстро предоставлять ответы на любые вопросы, – сказал мне эксперт в области массовых коммуникаций Боб Дикман. – Но на самом деле нам нужно создавать больше пустых пространств, оставлять больше неопределенности. Лучше хорошо понимать суть, чем знать все подробности.
Одна крупнейшая кампания, основанная на таком принципе, началась с истории, рассказанной группой молодых служащих маркетингового отдела JWT (J. Walter Thompson) и повлекла за собой один из наиболее успешных запусков нового продукта за всю историю De Beers, самой большой в мире и существующей уже больше ста лет компании по добыче алмазов.
Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 64
