эффективность и лидерское поведение, чтобы сравнить с остальными. Полученные результаты они планировали использовать для принятия решений о повышении и определения преемников на ключевые должности.
Ближе к концу первого дня двое из четырех руководителей успели представить информацию о своих подчиненных, получили комментарии и отзывы от других участников. Подошла очередь Мэри. Она возглавляла филиал большого европейского региона и работала на этой должности почти 10 лет. Как только команда начала обсуждать ее подчиненных, атмосфера изменилась. Их открытый диалог, направленный на объективное выявление сильных и слабых сторон 50 топ-сотрудников компании, внезапно стал чуть более напряженным.
Один за другим Мэри представляла «своих»:
– Дрю работает в компании уже два года. Он – один из самых ценных работников в моей команде. Все его любят, и я думаю, что у него есть настоящий лидерский потенциал. Мы определенно должны рассмотреть его кандидатуру на повышение в следующем году.
– В прошлом квартале Дрю делал для меня проект, – сказал ее коллега Тони. – Он пропустил несколько важных сроков, а потом долго не мог справиться с проблемами. На мой взгляд, ему необходимо поработать над дисциплиной и ответственнее подходить к обещаниям.
– Думаю, об этом не стоит беспокоиться, – быстро ответила Мэри. – Я видела, как он хорошо справлялся с этим в других проектах. Ваш случай – просто исключение из правил. Наверняка, была какая-то причина.
Тони, явно раздраженный, покачал головой и стал смотреть в окно. Все остальные в комнате молчали. Мэри перешла к следующему сотруднику.
Подобная реакция повторялась снова и снова. Мэри очень позитивно отзывалась о многих из своей команды, их работе и, казалось, не была открыта для каких-либо замечаний. Когда коллеги решались поделиться своими наблюдениями и пытались сопоставить показатели ее кандидатов и других, она уходила в оборону, отвергала мнения и настаивала на том, что ее подчиненные заслуживают самой высокой оценки. По мнению Мэри, около двух третей команды входили в число лучших по сравнению с остальными 50 топ-сотрудниками.
По мере того как дискуссия продолжалась, атмосфера становилась все более напряженной. Коллеги были явно разочарованы тем, что Мэри так открыто продвигала подчиненных. Она игнорировала стороннее мнение, и другим руководителям было сложно обсуждать работу ее сотрудников объективно и на основе фактов. Из-за этого последние два часа и без того долгого дня оказались очень изматывающими.
Для коллег поведение Мэри не было неожиданным. Она часто защищала сотрудников своего филиала, когда они присутствовали на собраниях или делились результатами работы с другими. Некоторым ее подчиненным это нравилось, потому что они чувствовали поддержку. Однако такое поведение вызывало разочарование у других лидеров организации, желающих проявить инициативу и внести свой вклад в развитие бизнеса.
Вечером за напитками, когда напряжение между членами команды немного спало, поведение Мэри стало поводом для шутки. Ее коллега Ким сказала: «Ты должна рассказать нам, как тебе удалось переманить всех лучших специалистов из нашего списка в свой филиал. В чем твой секрет?» Мэри немного озадаченно посмотрела на Ким. Та быстро продолжила: «Должна отдать должное, ради своих людей ты правда бьешься изо всех сил. Моим было бы приятно, если бы я боролась за них так, как ты. Не говоря уже о моих детях!»
Знала Ким или нет, но Мэри действительно так же сильно заботилась и о своей юной дочери Тане. Например, когда устраивалась вечеринка, Таня была единственной из компании подростков, кого до сих пор привозила и забирала мама, чтобы убедиться в ее безопасности. Дэйв, муж Мэри, был намного спокойнее в отношении воспитания ребенка, и эта разница между подходами часто приводила к напряжению между родителями, а иногда затрудняла общение с Таней.
То, как Мэри вела себя дома и на работе, судя по всему, негативно сказывалось на ее коллегах, членах команды и семье. Казалось, что она защищалась, хотя действовала в зоне привычного. Ее поведение препятствовало здоровому диалогу, обсуждению и сотрудничеству. Но, если она находилась в безопасных и знакомых условиях, что вызывало у Мэри чувство угрозы и желание защищаться? В этом случае триггеры Мэри были внутренними, уходили глубоко под воду, в скрытую часть айсберга.
Мэри не практиковала двойную осознанность, и поэтому не понимала, в какой зоне находится, чего требует ситуация, что побудило ее защищаться и насколько нынешние действия эффективны в сложившихся обстоятельствах. Так же, как и окружающие, она не догадывалась, из чего состоит ее айсберг. Но скоро это изменилось.
СЛОИ АЙСБЕРГА
Как вы уже узнали, для объяснения мы используем наглядную схему айсберга, который состоит из четырех взаимосвязанных слоев. Именно эти слои формируют основу для наших самоподкрепляющихся личных нарративов – историй, которые мы бессознательно рассказываем себе, чтобы осмысливать окружающий мир, а также выстраивать поведение для удовлетворения потребностей и достижения целей. Осознанность позволяет нам видеть все четыре слоя айсберга и понимать их взаимосвязь, чтобы мы могли изменить привычки и добиться лучших результатов.
МЫСЛИ И ЧУВСТВА
За помощью компания обратилась к наставнику Томасу, который присутствовал на собраниях руководителей. Следующим утром на завтраке он подсел к Мэри, чтобы перед совещанием обсудить свои недавние наблюдения. Сначала Томас спросил ее мнение о том факте, что 80% членов команды она считает «преуспевающими». В столовой кроме них никого не было. Поразмыслив, Мэри с сожалением признала: действительно маловероятно, что в команде такое большое количество топ-сотрудников.
Объяснив Мэри модель айсберга, Томас спросил, согласна ли она «нырнуть под воду», чтобы посмотреть на скрытую часть и узнать, что провоцирует ее поведение. Мэри очень интересовал личностный рост и саморазвитие, поэтому она сразу же согласилась.
Они уже определили, от какого поведения она хотела бы отказаться: продвигать и чрезмерно защищать своих сотрудников, не прислушиваясь к чужому мнению и критике. Мэри поделилась, что коллеги уже говорили с ней об этом, но до сих пор не удавалось ничего изменить. Затем Томас попросил подумать, к какому новому стилю поведения она хотела бы прийти. Как бы хотела себя вести на совещаниях?
После некоторого обсуждения Мэри сказала, что хочет работать в команде и справедливо оценивать 50 лучших сотрудников организации. По ее словам, для этого она должна прислушиваться к коллегам и принимать во внимание разные данные по каждому работнику, чтобы выбор был объективным.
Итак, Мэри хотела соответствовать именно такой модели поведения. Томасу было ясно, что на последнем совещании, за которым он наблюдал, она этому не следовала. Он спросил, вела ли Мэри себя так, как ей хотелось бы, и она сразу признала, что нет: «Я бросилась защищать своих людей и обнаружила, что постоянно отвергаю мнение коллег».
Затем наставник спросил, что она чувствовала, когда Тони рассказывал о
