это восприятие лидерства, Томас попросил рассмотреть ситуацию с Дрю и на этом примере поразмышлять, как она воспринимает себя в роли лидера команды. На некоторое время Мэри задумалась. Они изучали глубинные установки, которые не до конца были ей понятны. Наконец, она сказала: «Думаю, забота о своих людях и их защита делает меня хорошим лидером. По-моему, это правильно: если они выполняют свою работу, о них должны заботиться, и моя задача как лидера – бороться за своих сотрудников всеми возможными способами».
Исходя из этой точки зрения, Мэри видела своих подчиненных через призму заботы и воспринимала себя как единственного, кто отвечает за их безопасность. В данном случае было ясно, что, хотя она и признавала необходимость развития подчиненных, на деле регулярно отдавала приоритет их защите.
– Итак, – пояснил Томас, – ты их защитник, и твоя главная задача – обеспечить безопасность команды.
Это была интересная интерпретация. Получается, действуя в роли защитника и убеждая остальных в успехе и профессионализме своих сотрудников, именно Мэри становится ответственной за достижения и провалы Дрю и других подчиненных. Для нее успешный лидер также должен ограждать своих людей от проблем и негативных последствий.
Теперь причины ее поступков стали яснее, в то время как раньше они вызывали некоторое недоумение. Когда один из коллег поставил под сомнение профессионализм Дрю, любой руководитель, придерживающийся такого подхода, отреагировал бы так же. Вообразите, как изменилась бы жизнь, если бы весь наш айсберг был виден не только нам, но и окружающим.
Разумеется, мы не единственные, чье восприятие реальности ограничено «фильтрами», спрятанными в подводной части айсбергов. У любого человека они есть, и каждый формируется под влиянием личного опыта, культуры, потребностей и страхов. Многие из нас ошибочно полагают, что их мнение по определенной теме является единственно верным и объективно истинным. В состоянии защиты мы не можем меняться и учиться, открыто воспринимая происходящее. Не стоит удивляться недоразумениям и конфликтам, если вы взаимодействуете с другими людьми и подсознательно готовы обороняться. Часто конфликты возникают в результате столкновения двух разных айсбергов или противоположных мировоззрений. Все это происходит незаметно, и ни один из участников не видит айсберг другого.
Если в этот момент мы подсознательно перейдем к защите, то станем более непреклонными и будем реагировать так, чтобы отстоять свои взгляды и убеждения. В этом состоянии едва ли удастся обменяться опытом или вырасти самому. Однако, если получится принять и осознать ограниченность собственного мировоззрения, научиться на чужом опыте и посмотреть на вещи другими глазами, мы расширим свой взгляд на мир и сможем решить гораздо более сложные проблемы, чем когда-либо могли бы в одиночку.
Мировоззрение Мэри не было ни хорошим, ни плохим, и во многих случаях оно помогало ей как лидеру. Привлекало людей в ее команду и обеспечивало хорошую репутацию. Но в данном случае Мэри оттолкнула от себя коллег и не смогла получить реалистичное представление об эффективности, развитии и потенциале своих сотрудников.
Томас попросил придумать альтернативный образ мышления для подобных ситуаций, который помог бы воплотить желаемый стиль поведения: прислушиваться к окружающим и играть в команде, чтобы получить объективный список 50 топ-сотрудников организации. «Какие убеждения нужны, чтобы вести себя подобным образом?» – спросил наставник.
После долгих раздумий Мэри, наконец, сказала:
– Чтобы быть эффективным лидером, я должна быть уверена, что мои сотрудники получают объективную оценку, сталкиваются с трудностями роста и учатся на своих ошибках.
Действительно, руководствуясь такой установкой, могла бы чувствовать, думать и действовать совершенно по-другому. Она сказала Томасу, что ей было бы любопытно понаблюдать, как подчиненные справляются с трудностями, и она уверена в успехе команды. Мэри добавила, что не будет вмешиваться, пока им не понадобится поддержка и наставничество. Новый внутренний диалог звучал бы так: «Теперь их очередь блистать. Интересно, как они справятся? Если у них возникнут трудности или что-то не получится, это станет для них прекрасной возможностью научиться чему-то и вырасти как профессионалам». Такие чувства и мысли сформируют у нее другое поведение: она будет прислушиваться к отзывам коллег, оценивать работу подчиненных как можно более объективно и, не прибегая к чрезмерному наставничеству или микроменеджменту, ставить перед ними задачи, необходимые для обновления навыков и развития.
Демонстрируя такое поведение, Мэри даст понять сотрудникам, что, по ее мнению, они способны справиться с трудностями в работе, и по-прежнему могут рассчитывать на поддержку. Она превратилась бы в лидера роста, и потенциальное воздействие этой перемены на команду было бы колоссальным.
Сознательно или нет, но все руководствуются глубинными установками, которые фильтруют и категорируют все, что испытываем. Теперь мы понимаем, почему та или иная история повторяется вновь и вновь. Как и у Мэри, основы мировоззрения не обязательно хорошие или плохие, но, когда мы о них ничего не знаем, они могут ограничивать нас в определенных ситуациях.
В зоне привычного мы обычно продолжаем использовать установки, которые хорошо работали в прошлом, при решении знакомых задач – если только что-то внутри айсберга не изменит наше восприятие, как это произошло с Мэри. В зоне адаптации привычный способ мышления часто неэффективен для новых задач и может сильно тормозить развитие. Сначала нужно научиться управлять айсбергами, чтобы мы не входили в состояние защиты, когда находимся в зоне привычного. Тогда получится перейти к более сложной работе в зоне адаптации, где происходит настоящая трансформация.
Все мы можем переходить в защиту несколько раз в день. Предотвратить это невозможно, и, в действительности, в такой реакции нет ничего плохого. Иногда чувствовать угрозу – нормально и естественно для человека даже в безопасной и привычной обстановке. Проблема в том, что в таком состоянии нам трудно адаптироваться или учиться, и мы сбиваемся с пути лидерства, когда поддаемся привычным реакциям вместо того, чтобы выбрать наиболее подходящие в текущих условиях. Но у нас есть возможность понять, в какие моменты и почему мы переходим к защите, чтобы в дальнейшем научиться выходить из нее.
Вот тут и приходит на помощь двойная осознанность. Обладая ею, Мэри увидела бы в чувствах гнева и разочарования сигналы о том, что она, возможно, находится в защите и ограничена в открытом восприятии и настоящем сотрудничестве. Она также могла бы распознать, какие невидимые основы мировоззрения и убеждения подталкивали ее в ходе этой встречи. Тогда у нее появился бы выбор – изменить образ мышления и принять соответствующие ему мысли, чувства и реакции. Другими словами, Мэри могла бы сменить старый объектив восприятия на новый и взглянуть на мир по-другому. Если мы решили измениться, чувство дискомфорта может стать одной из дверей на пути к обучению.
Когда у
