нас есть время для самопознания, мы расширяем мировоззрение и обновляем набор линз, а вместе с тем развиваем навык восприятия мира под другим углом и нестандартного подхода к различным вызовам в жизни и лидерстве. Каждый новый объектив имеет собственные линзы и позволяет получить свежий спектр впечатлений, информации, возможных интерпретаций и список ролей, которые мы могли бы занять в той или иной ситуации.
Используя эти альтернативные настройки мышления, мы добавим в свою картину мира новые оттенки и детали. Перед нами откроются ранее невидимые возможности и перспективы. Также обнаружатся ранее неосознаваемые слепые зоны. Со временем, привыкнув реагировать по-новому, мы сможем перестроить наши нейронные связи так, чтобы новые установки и убеждения встроились в более подвижные и гибкие слои айсберга. Таким образом станет возможным в любой момент понимать, что лежит в основе нашего поведения.
УСТАНОВКИ НА ЗАЩИТУ VS УСТАНОВКИ НА ОБУЧЕНИЕ
Хотя существует бесконечное множество установок мышления и их вариаций, есть те, что поддерживают наш статус-кво, а есть другие, которые открывают сознание для обучения и изменений. Первые бывают полезны в зоне привычного, но в зоне адаптации часто мешают. Когда ситуация требует этого, мы можем перейти от установки на статус-кво к установке на обучение.
Сейчас подумайте о проблеме, с которой вы недавно столкнулись. К какому или каким типам мышления склонялись больше всего в тот момент? Как только определите, какие глубинные установки вами движут, сможете задать себе вопросы, которые откроют новый взгляд на ситуацию.
Фиксированное мышление vs мышление роста
Если руководствоваться фиксированным мышлением, то может казаться, что набор наших навыков и свойства интеллекта постоянны. То есть если мы не умеем делать что-то или не очень хороши в какой-либо теме, то никогда не изменим этого. Мышление роста, напротив, предполагает уверенность в том, что со временем можно развить интеллект и освоить новые навыки.
Если вы замечаете фиксированное мышление, спросите себя:
• Какие возможности открывает этот вызов?
• Чего я смогу достичь, если воспользуюсь этим опытом для обучения и развития?
Мышление эксперта vs мышление новичка
Мышление эксперта создает ощущение, что мы уже имеем всю информацию и навыки, необходимые для решения текущих задач и достижения успеха, и оно полезно в зоне привычного. Мышление новичка, напротив, предполагает любопытство: задавать вопросы, исследовать, пробовать нестандартные подходы.
Если вы замечаете, что действуете из позиции эксперта, когда ситуация требует свежего взгляда на вещи, спросите себя:
• Что в этой ситуации мне еще неизвестно и какие новые перспективы, возможности я мог бы найти?
• Если я посмотрю на это свежим взглядом, отложив в сторону все уже известное, что меня заинтересует?
• Какие возможности откроются, если я преодолею сложности освоения нового?
Реактивное мышление vs творческий подход
Когда мы подходим к проблемам исходя из реактивного мышления, то пытаемся решить их с помощью привычных, проверенных опытом, хорошо отработанных решений. Оно подходит для определенных ситуаций в зоне знакомого. Используя творческое мышление, мы действуем осознанно, расширяем свои и чужие горизонты, исследуем новые пути и экспериментируем, чтобы создавать инновационные решения.
Если вы прибегаете к реактивному мышлению в зоне адаптации, спросите себя:
• Какой главной цели я сейчас стремлюсь достичь?
• Если посмотреть на эту задачу как на скрытый шанс сделать что-то новое и более качественное, что бы мне хотелось воплотить? Что могло бы быть важным и значимым?
• Какой самый маленький шаг я могу предпринять, чтобы достичь желаемого?
Мышление жертвы vs мышление участника
Мышление жертвы – это отказ от личной ответственности. Кажется, что есть множество независящих от нас факторов, которые определяют способность процветать, расти и доводить начатое до конца. Другими словами, мы – жертвы обстоятельств. Обладая мышлением участника, принимаем на себя ответственность. Мы знаем, что в разумных пределах человек способен пробовать новое, преодолевать трудности и достигать всего, чего захочет.
Если кажется, что обстоятельства сильнее вас, задайте следующие вопросы:
• Как я могу повлиять на ситуацию?
• Что уже попробовал сделать? Какие навыки, идеи или доступные ресурсы я могу задействовать для успешного решения этой проблемы?
Дефицит vs изобилие
Когда мы действуем из позиции дефицита, нам кажется, что ресурсы ограничены, а проблемы связаны с трудным выбором и компромиссами. Мышление изобилия предполагает, что ресурсов достаточно, а любую проблему можно решить и оказаться в выигрыше. Этот образ мышления лучше всего работает в переговорах.
Если вам трудно увидеть возможности в сложных ситуациях, спросите себя:
• Какой вариант развития этой ситуации принес бы пользу всем?
• Если убрать некоторые рамки, какие более значимые возможности могут появиться?
Уверенность vs гибкость
Когда мышление основано на уверенности, мы хотим иметь максимально четкий план действий. Предпочли бы следовать по ранее намеченному пути, чем идти в обход и, возможно, найти лучшее место. Стараясь быть гибкими, мы открываемся для возможностей, выходящих за рамки первоначального плана. Поскольку будущее непредсказуемо, для достижения успеха лучше планировать заранее, но при этом оставаться гибкими и любознательными, чтобы не упускать из виду неожиданные возможности.
Если вы обнаружите, что действуете, исходя из установки на уверенность и предопределенность, спросите себя:
• Что самое простое я могу сделать, чтобы попробовать новый способ и учиться быстрее?
• Какие еще три возможные пути решения проблемы я могу найти?
Защита vs перспективы
Действуя в состоянии защиты, мы стремимся предотвратить нежелательные последствия. Мэри прибегает к защите, когда начинает отстаивать репутацию своих людей. Фокусируясь на открывающихся перспективах, мы ищем возможности, а не подводные камни, и верим, что сможем добиться чего-то грандиозного.
Если вы замечаете, что действуете из установки на защиту, когда она не помогает, спросите себя:
• Что, если я избегаю не риска, а благоприятных возможностей?
• Что самое амбициозное и замечательное может произойти благодаря этому?
• Как я могу способствовать тому, чтобы это произошло?
ОСНОВА ЛИЧНОСТИ
По окончании второго дня совещаний Томас устроил для Мэри и остальных руководителей «ужин историй», чтобы укрепить связь и доверие в команде и помочь им стать более открытыми друг к другу. Каждый по очереди рассказал о людях или событиях, которые сыграли важную роль в его карьере и жизни. Такие вечера всегда проходят в теплой и вдохновляющей атмосфере, позволяя лучше узнать коллег.
Когда подошла очередь Мэри, она рассказала о своем единственном брате Карле, который появился на свет с легкой формой инвалидности. Они учились в одной школе, и над Карлом часто издевались. Мэри, старше его на два года, видела, как над ним глумятся, и это вызывало в ней сильную злость. Каждый раз, когда кто-то задирал Карла, она вмешивалась и вставала на его защиту. Так Мэри
