оказалась участницей множества драк и стычек. Родители никогда не наказывали ее за это, напротив – благодарили за поддержку брата и всячески поощряли ее помощь.
Постепенно защита Карла стала для Мэри привычкой. Теперь она не только присматривала за ним в школьном дворе, но и старалась уберечь от неприятностей за его пределами. Так у нее сформировался личный нарратив – история о защите брата, которая определила жизненные ценности, цель и стала фундаментом ее айсберга.
В самом нижнем слое хранятся наши ценности, потребности (удовлетворенные и нет), надежды, мечты и цель жизни. Вместе эти факторы формируют основу нашей личности. Для Мэри роль защитника Карла стала важной частью ее самосознания как любящей сестры и дочери.
Человеческий разум – удивительно красивая и сложная система. Рассказывая эту историю за ужином, Мэри впервые начала связывать события из своего раннего детства с поведением, которое она проявляла спустя 40 лет, защищая членов своей команды.
К этому нижнему слою айсберга труднее всего добраться и именно его сложнее всего изменить. Хотя полезно понимать, где берут начало наши особенности, не всегда это необходимо, чтобы изменить мышление и разорвать замкнутый круг чувств, мыслей и поведения. Как и в случае Мэри, основа нашей личности часто восходит к опыту раннего детства. Если мы пережили травмирующие события, то лучше всего обсудить это с лицензированным психологом. Если же такого не было, то для значительных перемен зачастую достаточно понимания типа своего мышления, подсознательных убеждений, а также целенаправленных изменений. В своей работе мы обычно фокусируемся на мировоззрении и убеждениях, чтобы раскрыть потенциал клиентов, повысить их осознанность и показать выбор, а также разнообразить результаты, которые они получают.
После этой практики Мэри захотела встретиться с командой, откровенно рассказать о своем озарении и о причинах защитного стиля руководства. «Теперь я хочу стать лидером роста, – сказала она. – Если вы увидите, что я проявляю чрезмерную заботу, пожалуйста, скажите мне об этом. Я не всегда делаю это осознанно». Пока она говорила, несколько коллег улыбнулись друг другу в знак понимания. Они как будто не могли поверить, что начальница наконец-то признала то поведение, о котором они говорили между собой в течение многих лет.
После этого все пошло на лад. Мэри начала поощрять команду к более рискованным решениям и принятию ответственности. Перед совещаниями она меньше готовила и инструктировала их, вместо этого позволяя им самостоятельно решать сложные задачи. Ей было приятно видеть, что в большинстве случаев подчиненные добивались успеха.
Конечно, иногда Мэри переходила в защиту и хотела вмешаться, чтобы отстоять чью-то работу или уберечь от риска. Однако, осознав это, брала паузу и напоминала себе, что новое мировоззрение лучше подходит для текущих целей и эффективнее для развития команды.
Со временем установка на поиск возможностей стала проявляться не только в ее карьере, но и в семейной жизни. Однажды вечером, когда дочь попросила отвезти ее на вечеринку, Мэри ответила: «Почему бы тебе просто не поехать на велосипеде?»
– Но уже поздно, – сказала Таня, привыкшая к покровительству матери. – Ты ведь не хочешь, чтобы я ездила на вечеринку и возвращалась домой поздно одна.
– Думаю, ты справишься, – сказала Мэри, улыбнувшись. Медленно по Таниному лицу тоже расплылась улыбка. Она была в восторге от того, что мама поверила в нее настолько, что позволила пойти на этот небольшой риск.
УПРАЖНЕНИЕ «НАСТОЯЩЕЕ ПОВЕДЕНИЕ – ЖЕЛАЕМОЕ ПОВЕДЕНИЕ»
Это упражнение научит вас лучше понимать, что скрывается в айсберге и как эти скрытые установки влияют на текущее поведение и его последствия. После практики можно приступить к созданию новой внутренней основы – с мировоззрением, ориентированным на обучение. Это приведет к более продуктивным мыслям, эмоциям и действиям.
Выберите задачу, которую нужно решить прямо сейчас. Хорошо, если эти трудности возникают регулярно или касаются области, в которой вы ощущаете застой. Но также подойдет единичный случай: сложный разговор с начальником или коллегой, проблема или непростое решение, которое нужно принять. Как только вы определитесь, представьте, как решаете свою задачу. Затем задайте следующие вопросы:
Настоящее поведение:
• Какие мои действия сейчас не работают? Что именно я делаю в связи с этой проблемой, что видят другие (поведение, от которого хотите избавиться)?
• Если я продолжу так себя вести, каков будет результат моих действий?
• Что я испытал/-а, когда представил/-а себя в этой ситуации?
• О чем думал/-а? Какой внутренний диалог звучал в голове?
• Какие мои ценности задействованы в этой ситуации? Есть ли разногласие в том, какие из этих ценностей важнее?
• Какие мои убеждения о себе и своей роли приводят к таким мыслям и эмоциям?
Желаемое поведение:
• Какое более сильное и позитивное убеждение о себе и своей роли может оказаться правдивым?
• Было бы полезно отдать приоритет другим ценностям, чтобы поддержать новое убеждение?
• Если я снова представлю себя в этой ситуации с новым приоритетом и/или другим восприятием себя и своей роли, какие чувства и мысли у меня возникают? Чем они отличаются от прежних?
• Какая естественная реакция у меня возникает, если я пробую опираться на эти мысли и эмоции?
• Если бы поддерживал/-а новый образ, каков был бы результат?
Надеемся, что это упражнение поможет вам выявить одну или несколько «слепых зон», мешающих достичь желаемых результатов. Последний шаг – найти время, чтобы попрактиковать новое поведение, которое вы хотите демонстрировать. Чем чаще будете это делать, тем большую часть личного нарратива, заложенного в «айсберге», вы сможете переписать, формируя новый набор результатов.
Глава 5
Цель – основа вашего айсберга
Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, планировать, делить работу, доставать инструменты. Надо заразить людей стремлением к бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль…
Антуан де Сент-Экзюпери
Поздним вечером в душном конференц-зале в Южной Калифорнии Дэниел, старший руководитель компании по производству пищевых продуктов, спорил со своим консультантом по стратегическим решениям. Кимберли не соглашалась с его представлениями о лидерстве. «Почему они должны соглашаться с вами? Почему так важно найти ответ?» – спрашивала она.
Дэниела это невероятно раздражало. Он думал: «Почему она не понимает меня? Я хочу найти решение текущей проблемы, неужели так сложно это осознать?»
На самом деле Кимберли знала, к чему клонит Дэниел, и видела, что он зашел в тупик. Вся его карьера строилась на твердых убеждениях о том, как добиться успеха и что требуется от хорошего лидера. В прошлом он был успешным кризисным
