в Россию, но у каждого была своя причина. Для Андрея ею стала максимальная производительность труда: «Я понял, что за единицу времени можно успеть сделать в 10-20 раз больше».
Это и перевесило все сомнения, сожаления, неудобства, эмоции и другие факторы. Тогда он еще был идеалистом: ему казалось, что если он останется на год, то потом сможет вернуться и продолжать работать в России уже совсем на другом уровне. Так и договорились, и на время переехали в Чикаго всей лабораторией, но очень быстро поняли, что продолжить дома уже не получится и пути назад нет. Возвращение означало полную потерю набранного темпа профессиональной жизни.
В США Андрей Гудков не занимался поиском вакансий, не отправлял работодателям свои резюме; из этих двадцати лет одиннадцать он провел в университете штата Иллинойс в Чикаго. Зато ему удалось подыскать места многим своим бывшим сотрудникам и аспирантам. Они «разбрелись» по американским университетам, но у Андрея была мечта в один прекрасный день собрать свою золотую команду. Мечта, казалось бы, невыполнимая, но только не для него. Постепенно рабочие планы стали вырастать в новые программы, превращаться в технологии, и все это начало вписываться в инфраструктуру американской науки. Для новых проектов требовались новые люди, и его друзья и коллеги стали потихоньку перебираться в Чикаго.
За одиннадцать лет лаборатория в Иллинойском университете сильно разрослась и стала нуждаться в более серьезном финансировании, хотя и то, которое они получали, было не таким уж маленьким. Финансирование проходило через Национальный институт здоровья США, в среднем это было примерно 1,5 млн долларов на 5 лет, из которых треть уходила институту, а миллион поступал на нужды лаборатории. Эта сумма давала возможность завлабу содержать нескольких сотрудников и помимо обязательных работ вести одно поисковое направление. Успешная лаборатория получает обычно 2-3 гранта, что для чистой науки очень неплохие деньги, но Гудкова это не устраивало. Он хотел увидеть плоды своего труда, и прежде всего – лекарства от рака и новые методы лечения, – как говорится, при жизни.
У него произошел своего рода психологический перелом, когда он вдруг понял: то, чем они занимаются, можно довольно быстро превратить в реальные методы лечения больных. Пришло ощущение, что знаешь уже достаточно много, чтобы превратиться из человека, который «разбирает будильник» на части (то, чем ученые, в принципе, заняты всю жизнь), в инженера, который если и не может собрать полностью, то знает, «как заставить его пойти быстрее или вовремя зазвонить». Многие ученые готовы к этому технически, интеллектуально, но обычно не могут преодолеть некую кастовость и психологический барьер.
Однако чтобы осуществить задуманное, требовались более серьезные средства и другая инфраструктура. И Гудков занялся поиском инвестиций, одновременно продолжая работать в лаборатории. Ему везло: всегда находились какие-то компании, которые лицензировали их патенты, и все потихоньку развивалось. Лаборатория увеличилась до 30 человек и переросла американские университетские стандарты.
3
Однажды Гудкову позвонил профессор Джордж Старк, директор Научно-исследовательского института Лернера при клинике Кливленда, и предложил невероятное – возглавить отдел молекулярной биологии. Они были немного знакомы: в 88-м Старк приезжал с лекцией в Москву, в Онкоцентр. Андрей долго раздумывал, почему Старк выбрал именно его: вряд ли простое знакомство сыграло здесь главную роль.
«Скорее всего, – рассуждал он, – информация о наших исследованиях в Чикаго распространилась достаточно широко, и не столько даже об исследованиях, сколько о том, что нам удалось наладить инфраструктуру, дающую выход готовому продукту или хотя бы полуфабрикату. Подавляющая часть фундаментальных лабораторий не задумывается об этом, их главный результат – высокорейтинговая статья. А в биотехнологических компаниях, напротив, не хватает крепкой науки».
Отдел молекулярной биологии в Институте Лернера занимался в основном фундаментальными проблемами, и им необходимо было направить исследования в сторону клиники. Гудков боялся одного: такое административное повышение может резко ограничить возможность заниматься наукой. Так обычно и происходит, и потому многие исследователи отказываются от административных постов. Андрей медлил и для начала принял приглашение Старка приехать и посмотреть, как работает институт. И там он вдруг осознал, что просто должен согласиться на эту работу. Его сомнения – не что иное, как тот самый психологический барьер, который нужно преодолеть, чтобы добиться реальных результатов именно в онкологии.
«Я понял, что мои возможности экспериментального ученого резко возрастут при относительно небольших административных затратах. Кливлендский клинический фонд – это гигантский медицинский центр с годовым бюджетом пять миллиардов долларов, в котором трудится около 30 тысяч человек. Планка научных стандартов очень высока. Но главное: многие вещи, над которыми работают ученые, нуждаются в срочной проверке в клинике, в создании совместной с клиницистами программы. Здесь, в университете, мы это сделать не сможем», – так он объяснял свою позицию и убеждал сотрудников, многие из которых тоже боялись потерять свою научную свободу. В конце концов он нашел нужные слова:
– Свобода… Когда ребенок из детского сада переходит в школу, он расстраивается, что не может целый день рисовать, а должен еще и считать. Но, выучившись, он снова может заняться, чем хочет, но на другом уровне. Жесткая система создает поле, в котором ты должен себя проявить. Если получается, то ты оказываешься в числе лучших в заданных рамках и становишься свободнее, чем прежде. Тебе возвращают свободу вместе с другим уровнем обеспечения исследований.
Говоря это, он вспомнил некоторых своих однокашников по университету, которые, уехав, затерялись в небольших университетах Америки, так ничего и не добившись. Да, свобода, обретенная слишком рано, – тоже плохо. В недавние годы в России младший научный сотрудник мог самостоятельно проверить пришедшую в голову идею, и на благосостоянии лаборатории это не сказывалось. Процент научного продукта низкого класса в российской системе был существенно больше, чем на Западе, – обратная связь не работала. Хотя наша система была хороша для людей с очень сильным творческим потенциалом, «гениальных чудаков». Для многих из них работа в Америке оказалась гибельной.
Гудков принял предложение, причем принял его как вызов, пообещав самому себе, что приложит максимум усилий, чтобы плоды его будущей работы были доступны в России. Приехав вскоре после нового назначения в Москву, он попытался объяснить свою позицию старым друзьям, оставшимся в Онкоцентре:
– Я окончил биофак МГУ по кафедре вирусологии и не знаю, где бы меня выучили лучше. Вот что меня угнетает, пожалуй, больше всего: мы получили потрясающее образование, лучшее в мире, и не заплатили долгов! Наши учителя-профессора Гарри Абелев, Вадим Агол, Юрий Васильев – уже давно перестали преподавать, а многие их ученики уехали. Но мы ведь можем что-то сделать! Например, приезжать регулярно читать лекции, способствовать тому, чтобы наши пациенты получали доступ к клиническим
