предстоит сделать и какая помощь и в чем может потребоваться. Это ключевой инструмент, который используют для отслеживания и управления прогрессом в работе.
Такие контрольные встречи могут проходить сами по себе, или подобную проверку можно включать в еженедельные летучки.
Время от времени у команд возникают вопросы, и лидеры должны координировать их работу, чтобы урегулировать конфликты или устранить проблемы.
НЕ СБИВАТЬСЯ С ПУТИ
В плане устранения возникших проблем нужно отметить два момента.
Во-первых, менеджеру по продукту нужно обсуждать любые важные вопросы со своим руководителем, чтобы у того была возможность обеспечить помощь и поддержку там, где это можно сделать.
Во-вторых, необходимо, чтобы менеджер по продукту организовал для каждого члена продуктовой команды постоянный коучинг, частично затрагивающий проблемы, связанные с командными целями, с которыми специалисту приходится сталкиваться.
С продуктовыми командами, которые еще не приобрели надлежащего опыта, менеджеры должны проявить большую активность в устранении проблем и организации коучинга, чтобы обеспечить успех в процессе работы над командными целями.
Если команда нуждается в помощи руководства, то чем быстрее будет поднят этот вопрос, тем больше вероятность того, что помощь будет оказана своевременно и в эффективной форме.
Также важной обязанностью является своевременное оповещение руководства, если возникает сомнение в способности команды выполнить обязательство по обеспечению высокой добросовестности.
Аналогичным образом в случае возникновения зависимости от другой продуктовой команды это необходимо контролировать и тщательно отслеживать. Если от самой команды зависит другая команда — идет ли речь о взятом командой обязательстве по обеспечению высокой добросовестности или просто о работе по поддержанию на плаву, — им придется это учитывать и стараться выполнить работу вовремя, чтобы не пострадала зависимая от них команда.
ПОМОЩЬ КОЛЛЕГАМ
Хотя большая часть функционала продуктовых команд с широкими полномочиями направлена на оптимизацию работы продуктовых команд, важно также признать, что нам часто придется помогать коллегам из других продуктовых команд. Кроме того, вполне возможны ситуации, когда и нам понадобится их помощь.
Лучшие продуктовые команды знают, что, когда речь идет о технологических компаниях, мы либо все добиваемся успеха, либо никто. Нередки ситуации, когда вы считаете, что должны сделать то, что не соответствует интересам вашей продуктовой команды, но отвечает интересам клиентов и всей организации в целом.
Глава 59. Ответственность и подотчетность
Расширение прав и возможностей неразрывно связано с ответственностью.
Продуктовым командам даются возможность и время, чтобы они предложили свое решение порученных им задач, но эти полномочия сопряжены с ответственностью и подотчетностью.
Давайте обсудим, что происходит, когда команде не удается достигнуть командных целей — одной или нескольких.
Первое, о чем нужно помнить, — подотчетность прямо связана с амбициозностью. Если команду вынуждают поставить перед собой очень амбициозные цели («полет на Луну»), а их усилия не приводят к желаемым результатам, то это в значительной мере ожидаемо.
Однако если команду просят действовать консервативно («выход на крышу») или, что еще важнее, взять на себя обязательство по обеспечению высокой добросовестности и в этой ситуации они терпят неудачу и не выполняют свои обещания, вот тут-то и возникает проблема подотчетности.
Каждая продуктовая команда, как и вся организация в целом, должна постоянно расти и совершенствоваться. Приведенные примеры могут служить прекрасной возможностью извлечь полезные уроки.
Если команда основательно не справляется со своими командными задачами, я рекомендую относиться к этому примерно так же, как мы относимся к обычным недочетам в работе.
Соберите продуктовую команду вместе с их коллегами, особенно из продуктовой команды, которая пострадала от их неудачи, и пусть они обсудят, что, по их мнению, стало главной причиной провала. Попросите их проанализировать, что они могли и должны были сделать по-другому.
Возможно, если бы они при первых неблагоприятных признаках поделились своими проблемами с руководством, им бы вовремя помогли? Или, возможно, продуктовая команда, которая от них зависела, по-другому организовала бы свою работу или даже сделала все сама?
Обратите внимание: эти уроки актуальны и для руководителя команды. Возможно, были какие-то сигналы, которые остались незамеченными? Возможно, были какие-то темы, которые нужно было раньше затронуть в процессе коучинга? Какие-либо вопросы, которые руководитель должен был задать, но не задал?
Подобный разбор полетов — процедура не очень приятная для команды, но обычно эти обсуждения оказываются весьма конструктивными и полезными. Стыдно ли признаваться в ошибках перед своими коллегами? Иногда. Но это — часть обратной связи, которая необходима всем нам, чтобы продолжать увеличивать свои знания, учиться и расти.
Атрибуция ключевых результатов
Нет ничего необычного в том, чтобы собрать несколько команд, работающих над одними проблемами, которые нужно решить (цели), и/или использующих общие метрики успеха (ключевые результаты). По факту это может быть очень эффективной стратегией.
Но может возникнуть вопрос, как заставить команды отвечать за результаты, если многое меняется каждый день и мы не знаем, какие изменения приносят пользу, какие — вред, какие не имеют существенных последствий и какие команды их внесли.
Это так называемая проблема атрибуции продукта. Обычно ответить на этот вопрос можно двумя способами.
Первый способ, который зависит от высокого уровня трафика, предполагает использование A/B-тестирования. Вклад, сделанный одной командой, изолируется от того, что происходит в других командах или других подразделениях компании (например, маркетинговые программы).
Второй способ предполагает распределение вкладов разных команд по соответствующим ключевым результатам между каналами или источниками и называется «нарезка тонкими слоями»[47].
Предположим, в компании по трудоустройству есть три разные продуктовые команды, которые стремятся увеличить количество откликов на вакансии. Мы распределим количество откликов между разными каналами:
• Мобильная команда: отклики из мобильных уведомлений.
• Поисковая команда: отклики из результатов поиска.
• Команда по обработке рекомендаций: отклики из рекомендаций.
Нарезка слоями — более простая концепция, чем A/B-тестирование, и командам часто нравится ощущение контроля над строго определенной целью, которая находится в сфере их непосредственного влияния, хотя она обычно не такая точная или предсказуемая. Например, один и тот же пользователь часто взаимодействует более чем с одним каналом.
Нарезка не всегда возможна, поскольку иногда действуют несколько факторов (например, много факторов влияет на отток подписчиков).
Но стоит учитывать, что A/B-тестирование зависит от достаточно большого трафика: только тогда можно получить надежные результаты за приемлемое время.
Глава 60. Цели в перспективе
Нам нужно каким-то образом распределять работу между продуктовыми командами и управлять ими, и мы хотим это делать так, чтобы расширять права и возможности команд и работать в соответствии с нашей продуктовой стратегией. В этом и заключается предназначение командных
