человек. Компания расширялась и другими сомнительными и беспорядочными способами, включая земельную сделку в Аргентине, которую многие сочли неуважением к коренному населению.
К началу 2000-х годов то, как подавала себя компания Benetton, то, как выстраивала она отношения со своими клиентами, утратило связность. Фирменные свитера отошли на задний план. Что еще хуже, призывы к толерантности и непредубежденности (иначе говоря, то, на чем бренд строил свою идентичность) расходились с делом. При этом диверсификация компании не соответствовала сути ее бизнеса. Через свое строительное подразделение семья контролировала более трех тысяч километров платных дорог. Увы, объем выпуска свитеров резко упал, что, по признанию Лучано Бенеттона, напоминало для основного бренда «откачку воды из акведука»[9]. Если бы компания меньше беспокоилась об экспансии в несвязанные (хотя и прибыльные) сферы деятельности и сконцентрировалась на решении проблемы, которую поставила перед ней Zara, то, возможно, она по-прежнему одевала бы в свои цвета молодых и стремящихся к успеху людей во всем мире.
Согласованность требует жертв
Когда в 1977 году я начал работать в Illy, мы обнаружили проблему, похожую на ту, с которой столкнулся Benetton: компания потеряла связь с концепцией основателя. У Illy было множество блендов – смесей и линий кофе, вполне популярных и пользовавшихся успехом. Однако дед мечтал не об этом. Он хотел делать самый лучший кофе в мире, потому что верил, что люди всегда будут искать лучшее и пойдут на траты, чтобы получить его. Тем не менее к концу 1970-х только один сорт Speciality соответствовал этой стратегии и показывал путь к чистому совершенству. На Speciality (теперь известен просто как кофе Illy) приходилось менее половины продаж, но нам было ясно, что Illy необходимо сосредоточиться на одном превосходном продукте, а не на дюжине хороших. В отличие от малого бизнеса, у моей семьи были ресурсы и амбиции, чтобы вырасти в национальный, а затем и в международный бренд. Решив избавиться от всех блендов, кроме Speciality, я поставил себя на место потенциальных покупателей. Зачем им покупать кофе у компании, находящейся за сотни или тысячи километров? Ответ очевиден. Клиенты станут покупать наш кофе только в том случае, если им предложат качество, которое не обеспечивают местные обжарщики. Пара десятков блендов Illy походили на те, что могли предложить местные обжарщики, но Speciality был уникальным, не сравнимым ни с чем.
Мы считали, что сконцентрироваться на одном виде кофе очень важно, ведь выпуск разных смесей с разными вкусами для разных клиентов не позволяет сформировать бренд, отождествляемый с понятием качества[10]. Политика давать «каждому свое» (например, отдельные бленды для каждого отеля, ресторана или кафе, с которыми мы сотрудничали) не помогала двигаться в заданном направлении – сильный бренд с репутацией безупречного качества. В первую очередь я предложил прекратить производство всех кофейных блендов, оставить только Speciality – стопроцентную арабику – и полностью отказаться от чая. Арабика стоила примерно в два раза дороже, чем смеси конкурирующих продавцов. Фактически, следуя нашей стратегии, мы собирались поставлять лучший в мире кофе, цена которого была выше, чем у большинства наших конкурентов.
Нельзя сказать, что эта идея получила общее одобрение. Как и во многих семейных предприятиях, мои ближайшие родственники зависели от регулярного дохода компании. Мое решение в одночасье сократить наши доходы вдвое казалось рискованным, и тем самым я брал на себя большую ответственность. Однако интуиция подсказывала, что Illy становится непоследовательной компанией, не являющейся чем-то особенным для наших клиентов, ее вполне мог вытеснить более самобытный бренд. Сократив ассортимент до одной, действительно необходимой позиции, мы яснее и отчетливее заявили о том, кто мы. Не менее важно и то, что наши сотрудники поняли, за что выступает Illy: простое и стабильное совершенство. Сегодня мы продаем в двадцать раз больше кофе, чем в 1970-е, и при этом у нас один продукт, а не двадцать. Вот интересный поворот: моей долгосрочной целью было диверсифицировать и расширить компанию (в итоге мы начали процесс диверсификации в начале 2000-х годов), но прежде всего пришлось отказаться от продуктов, которые не соответствовали нашим представлениям о том, какой должна быть компания Illy. Наш дед мечтал производить лучший кофе в мире. В самом начале, в 1933 году, он заодно выпускал шоколад с тем же уровнем качества и, кроме того, держал хозяйство, где выращивал фруктовые деревья для последующего производства джемов. Вторая мировая война заставила его отказаться от того и другого. После ее окончания он продолжал заниматься только кофе.
Такую идею можно включить в вашу концепцию. За что выступает ваша компания? Что вы обещаете своим клиентам? Для нас важнее всего предлагать самый лучший продукт в каждом сегменте. У вас, возможно, будет иная ценность – надежность, инновации, колорит или классика, то есть продукция, которая не выходит из моды. Следующее, что надо обдумать: «Все ли, что я выбираю, – как в частной жизни, так и в качестве человека, ответственного за решения в моем бизнесе, – согласовано между собой?» Если ответ «нет», то вам, возможно, придется поразмыслить, не избавиться ли от элементов бизнеса, которые отвлекают от основного, согласованного обещания. Как только вы рационализируете свою продукцию (или способ ведения бизнеса) до такой степени, что все будет согласовано и по вертикали и по горизонтали, бизнес начнет расширяться более логично и планомерно.
Согласованное ценообразование
Вот еще один способ использовать силу согласованности, чтобы вывести свой бренд вперед по сравнению с менее согласованными. Большинство компаний Incanto стараются применять единую методику ценообразования во всех каналах сбыта. Как правило, покупатель, придающий значение качеству, готов платить цену, которую считает адекватной для данного продукта (по крайней мере, охотнее, чем покупатель, руководствующийся в первую очередь ценой). Однако если придающий значение качеству покупатель пускается на поиски товара Incanto по чуть более низкой цене (в интернете или в другом магазине), то может отвлечься от первоначальной цели просто купить определенный товар.
Компании Incanto целенаправленно избегают этого, поддерживая стабильные цены по всем каналам. Они или отказываются от реализации через крупные и популярные сайты, или уклоняются от продаж через посредников. Главное – сторониться погони за прибылью, в которой участвуют столь многие бренды. Поэтому, если ваш продукт отличается превосходным качеством, избегайте ценовой конкуренции. Она неминуемо отвлекает внимание покупателей от вашего главного коммерческого предложения: качества продукта и обещания согласованности и последовательности. Если продукт продается в независимом магазине, то его подача покупателям полностью зависит от владельца магазина (одна из причин, по которой Illy не всегда поставляет брендинговые материалы, например вывески, компаниям, которые не соответствуют нашим стандартам и этике).
Наконец, гораздо легче убедить покупателя в высоком качестве продукта, если он стоит дорого. И напротив, сделать это труднее, когда цена слишком низкая. Такая стратегия не работает, если продукт является товаром массового спроса или ориентирован на предоставление услуг. Поэтому выбирайте стратегию, которая больше всего отвечает характеру вашего бизнеса.
В главе 5 «Семья» вы прочитаете о том, как морозы в Бразилии погубили кофейные плантации, поставляющие нам зерна. Нам пришлось платить гораздо больше за арабику, от поставок которой мы зависим. Фактически цены выросли более чем вдвое. Ресурсов для покрытия удорожания у нас не было, поэтому и мы были вынуждены повысить цены. Даже когда производство зеленого кофе снова выросло и его стоимость стабилизировалась, мы не вернули прежнюю цену, а удержали на новом уровне, чтобы избежать необходимости повышать ее в будущем. То есть не корректировали ее с учетом изменения затрат, а повысили единожды и затем долгое время сохраняли стабильной. Если ваш продукт отличается высоким качеством, лучше, чтобы цена оставалась постоянной и надежной, а не подвергалась непредсказуемым колебаниям.
Домори и согласованное ценообразование
Последовательное, согласованное ценообразование поможет и при выходе на более широкий рынок. Все наши продукты настолько высокого качества, что их цены соответствуют друг другу. Просто нет смысла добавлять к нашему ассортименту бренд с другой ценовой политикой. В конце 1990-х я рассматривал еще одно направление, которое хотел развивать мой дед:
