организация работы и даже занятая переговорка.
Расскажу вам историю. Возможно, она покажется знакомой.
Права на изображение: Татьяна Новикова
В маленькую дружную компанию пришла новая амбициозная коллега. Встретили ее с энтузиазмом. А все потому, что она из большой корпорации и привела с собой перспективных клиентов. Раньше клиенты приходили сами, по рекомендациям. Проектов хватало, чтобы обеспечить всем стабильно высокий доход. Но в кризис количество проектов резко упало. И, дружно перейдя на удаленку, все почувствовали, как загрузка, а за ней и зарплата, стали падать. При работе из дома затраты тоже сократились, но сотрудникам хотелось вернуть привычный уровень дохода.
В этот момент в компании и появилась Тамара. В отличие от тех, кто выбирал гибридный или полностью удаленный формат работы, девушка каждый день приходила в офис, бралась за любые проекты. Она быстро находила общий язык с клиентами, жестко аргументировала свое мнение перед более мягкими коллегами и абсолютно не стеснялась ставить их в неловкое положение на виду у всех. Так умело разворачивала любую ситуацию в свою пользу, что вскоре с ней уже никто не хотел вступать в спор, чтобы не выглядеть смешным или виноватым. Даже генеральный директор, которая всегда самостоятельно принимала решения, начала слушать аргументы Тамары и учитывать ее мнение. При этом с остальными сотрудниками стала спорить чаще и проявлять к ним меньше терпимости.
Обстановка накалялась.
Компании более 20 лет, новых сотрудников нанимали редко. Люди дружили семьями, знали все друг про друга и часто встречались вне работы. Отношения коллег всегда были теплыми, доверительными и очень комфортными. Даже не приходя в офис, все знали, кто над чем работает, у кого сейчас не хватает проектов, а кто перегружен. Считалось нормальным передавать клиентов тем, у кого их мало, чем обеспечивать всем достойный заработок. Двери не закрывали, документы не прятали, открыто и легко обсуждали проблемы, требующие внимания. Часто решения, найденные для одного проекта, оказывались полезны и для других.
Но Тамару совершенно не интересовала загрузка коллег. Девушка забирала все проекты, которые попадали в ее поле зрения. Когда она перестала справляться сама, то взяла помощницу, чтобы та сопровождала ее проекты, занималась техническими и организационными вопросами.
Так Тамара смогла охватить гораздо больше клиентов, чем у любого другого менеджера. И начала зарабатывать почти вдвое больше остальных. Со временем перебралась в маленькую переговорную и стала пользоваться ей как личным кабинетом. Все разговоры с клиентами вела при закрытых дверях и ясно давала остальным понять, что ее клиенты не работают с другими менеджерами.
Раньше клиентов никто не считал своими или чужими. Они были клиентами компании. Но теперь сотрудников охватило беспокойство, которое переросло в усиление границ, обособленность и потребность в защите.
Конфликт разгорелся, как это всегда бывает, в самый неподходящий момент. В конце года появился свободный бюджет, а с ним и новые проекты. Загрузка выросла у всех, люди уставали, раздражались. Спор начался из-за маленькой переговорной, которую оккупировала наша героиня. Один менеджер встретил клиента и, естественно, попросил Тамару освободить помещение. До этого мужчина редко появлялся в офисе. Он не посчитал нужным согласовать с девушкой ее депортацию. Но у той тоже была запланирована встреча на это время, только онлайн, о которой никто не знал.
Конечно, в тот момент Тамара освободила переговорную. Но затаила обиду и через какое-то время убедила клиента того менеджера работать с ней.
Тут произошел взрыв. Сотрудники взбунтовались и потребовали от генерального директора вернуть клиента обратно менеджеру. Но та не захотела втягивать клиента во внутренние распри и оставила все как есть.
За полгода отношения в коллективе полностью разладились. Та культура, благодаря которой компания приобрела уникальную на рынке репутацию, растворилась под напором новых моделей поведения. Несколько менеджеров уволились и забрали своих клиентов к ближайшему конкуренту.
Какие выводы мы можем сделать из этой истории?
Во-первых,
нужно все время отслеживать эмоциональную обстановку в коллективе. У руководителя больше шансов заметить и предотвратить кризисную ситуацию, когда он на работе.
Если сотрудники часто бывают в офисе, то им проще заметить и отрегулировать отклонения от принятых моделей поведения. А совместные встречи и обсуждения не дали бы конфликту дойти до точки кипения.
Во-вторых, если уж конфликт случился, то вот несколько рекомендаций, которые помогут в его решении:
• Когда конфликт происходит на глазах у коллег, это усиливает панику и стресс. Поэтому претензии и разногласия лучше устранять с глазу на глаз в закрытом помещении. Заранее согласуйте время и цель встречи, чтобы не расстроить другие планы.
• Если вопрос не получилось урегулировать самостоятельно, пригласите к его решению руководителя. Личная встреча предпочтительнее.
• Возьмите в офисе за правило, что использование совместного пространства обязательно регламентируется бронированием.
• На бронирование переговорных установите лимит по времени, чтобы один человек не занимал помещение на целый день.
• Регулярные общие встречи с командой в офисе позволят согласовать регламенты и процессы, которые отвечают запросам коллектива.
В этой истории пространство сыграло косвенную роль. Но здесь наглядно демонстрируется, как пространство и культура идут рука об руку, а любые изменения влекут за собой последствия в обоих направлениях, как в сообщающихся сосудах.
Поэтому самое время поговорить подробно о корпоративной культуре.
Часть 3. Корпоративная культура во вдохновляющем офисе
Во многих организациях, с которыми я работала, просьба описать корпоративную культуру заставала людей врасплох. Чаще всего они говорили: «Не знаю, какая она у нас. Наверное, ее нет». Но правда в том, что она есть абсолютно в каждой компании, независимо от размера офиса, формата работы и количества сотрудников. Просто мало кто понимает, что это на самом деле такое.
Корпоративная культура плохо поддается описаниям и определениям. Еще сложнее присвоить ей какие-то понятные критерии и характеристики. Любители четких формул усиленно пытаются впихнуть понятие культуры во что-то простое, объяснимое и управляемое, совмещая ее с миссией, целями и стратегией. Но не зря Питер Друкер – отец современного менеджмента – верно подметил: «Культура съедает стратегию на завтрак».
Стратегия занимает в умах и сердцах собственников лидирующую позицию. Ее разработка для многих руководителей – основной фокус и приоритет. Но стратегию мало построить. Надо еще и реализовать. А для этого важно, чтобы сотрудники в нее поверили, вдохновились и разделили стремление к достижению запланированных результатов. Здесь-то и встает вопрос о корпоративной культуре.
Хочется просто нажать на кнопку, чтобы сотрудники начали приносить в копилку бизнеса свои достижения. Но такой кнопки нет. Так что приходится создавать сложную
