модель, которая будет поддерживать включенность, вовлеченность и мотивацию сотрудников. Основную роль в этом процессе играет культура.
Как вырастить такую культуру, чтобы сотрудники воплощали в жизнь то, что задумало руководство? И как обеспечить их постоянную включенность в рабочие процессы?
Представьте вполне рядовую ситуацию в бизнесе. Топ-менеджмент компании планирует активный рост и выход на новые рынки. Стратегия предполагает расширение продуктовой линейки, производственных мощностей, изменения в маркетинге и создание новых каналов продаж. Скорость принятия решений определит дальнейший рост. А также способность нестандартно мыслить, брать на себя дополнительные риски, задавать неудобные вопросы, идти в новое, действовать динамично и вопреки принятым шаблонам. Иначе результат получится стереотипным.
Возникает вопрос: а команда так может? Это соответствует действующей системе? Поддерживает ли существующая модель поведения нестандартные шаги и процессы? А за проявленную инициативу поощряют или наказывают?
Отвечая на эти вопросы, мы можем понять, что же такое корпоративная культура. Это нормы и негласные правила, которые чаще всего не прописаны в документах. Их можно определить фразой: «У нас так принято».
Это ценности, традиции и стандартные процессы, привычная модель поведения людей. Она определяет «характер» организации: то, как сотрудники взаимодействуют друг с другом и с руководством, каким образом относятся к своей работе и клиентам.
Корпоративная культура – то, что в простых процессах регулируется бюрократическими процедурами, а в более сложных в процедуры не укладывается. Формирует ее глава компании. Он же поощряет и наказывает, а еще приближает к себе тех, кто ему подходит и игнорирует или наказывает тех, кто не вписывается в его представления и ожидания. Из чего сотрудники делают выводы и корректируют поведение.
Именно корпоративная культура создает атмосферу и напрямую влияет на работу компании.
Каким образом? Во-первых, этот фильтр помогает собрать «команду мечты». Люди тянутся к организациям с тем же «характером», что у них самих, выбирают подходящую и привычную атмосферу. А компании стремятся принимать тех, кто им лучше подходит. Если кто-то не вписывается – уходит.
Во-вторых, личные ценности и взгляды сотрудников должны совпадать с ценностями, миссией и целями компании. Тогда у этих сотрудников появляется много энергии и мотивации на достижение общих целей. Это положительно влияет на лояльность, вовлеченность и сплоченность в команде и ведет к долгосрочному процветанию. Культура непосредственно влияет на мотивацию сотрудников и их клиентоориентированность[40].
На мой взгляд, все это – достаточно серьезные причины, чтобы разобраться, как работает и из чего состоит корпоративная культура. А разобравшись, понять, как на нее влиять и какое место занимает в ней рабочее пространство.
Глава 1. Уровни корпоративной культуры
Сначала поговорим про уровни корпоративной культуры. Эдгар Шейн, американский психолог, профессор международной школы менеджмента MIT Sloan, в своей книге «Организационная культура и лидерство» выделил три уровня корпоративной культуры.
Первый уровень – артефакты
Это внешняя оболочка корпоративной культуры – явные проявления сути организации. То, как одеваются и говорят сотрудники, как оформлен офис, символика, традиции и ритуалы. Это может быть книга «Как управлять рабами», которая стоит на полке в кабинете руководителя рядом с почетной грамотой за успехи в развитии бизнеса. Или красивая длинноногая девушка в мини-юбке и на шпильках, сидящая на входе в офис. Оба этих артефакта ярко демонстрируют нам ценности и представления руководителей об управлении командой. Да и что уж скрывать, с потрохами выдают патриархальную компанию с консервативной моделью управления. Понятно же, на что опиралось руководство, когда выбирало для встречи гостей девушку с длинными ногами на шпильках.
А вот если на видном месте стоит ящик для предложений и обратной связи от сотрудников, и в нем даже что-то лежит, значит, компания учитывает мнение работников. Керамическая посуда вместо пластика, чистая питьевая вода, растения в офисе сразу показывают, что здесь заботятся о сотрудниках и клиентах.
Самый яркий и показательный артефакт корпоративной культуры – офис, его интерьер, экстерьер, границы и функциональное зонирование, технологии и статусность пространства. Поэтому даже полностью цифровые современные компании вкладывают деньги и строят имиджевые, вдохновляющие офисы.
Например, компания «Т-банк» – цифровой мобильный банк. У него нет традиционных розничных отделений для обслуживания клиентов, вся работа полностью происходит онлайн. И зачем ему физический офис? Но банк решил, что для сотрудников это важная составляющая бизнеса, и создал штаб-квартиру будущего – T-space. Она больше похожа на «город в городе», чем на привычный офисный центр. Офис «Т» рассчитан на 10000 человек и занимает 90 000 м2 в бизнес-центре AFI Square на Грузинском Валу. Для сотрудников там есть все: медицинская клиника, огромная парковка, кофейни с возможностью заказать любимый напиток по пути на работу через приложение, салон красоты, дом быта, аптека, спортзал, сауна, комната для релаксации, места для сна и зеленые зоны. Настоящий вдохновляющий офис.
А бывает наоборот: компании сокращают площади своих роскошных офисов. Желание сэкономить и отправить людей на удаленку обычно влечет за собой непредсказуемые косвенные потери. Все потому, что сокращение затрат на аренду посчитать просто. Но как это отразится на снижении мотивации и лояльности сотрудников, взаимодействии с клиентами, скорости и качестве реализации проектов – гораздо сложнее.
Второй уровень корпоративной культуры – ценности
Этот уровень более глубокий, чем артефакты, и его уже трудно оценить «с порога». Чтобы понять, какие у компании цели и ценности, нужно повзаимодействовать с ее руководителями и сотрудниками. Только так можно узнать, что такое «правильно» и «как должно быть». Какая у них позиция относительно собственных выборов, приоритетов и решений. От этого зависит, как работники будут действовать и станут ли вообще что-то делать в той или иной ситуации.
Сюда же относятся и особенности коммуникации между сотрудниками. Синхронна ли она? Есть ли у команды доступ к руководителям всех уровней, как решаются вопросы? Что лежит в основе взаимодействия работников: конкуренция и соревновательность или поддержка и сплоченность? Как компания реагирует на скрытую агрессию, газлайтинг или буллинг, на промахи и ошибки? Допускается ли аутентичное поведение, поощряются ли риски? Можно ли сотруднику открыто высказать свое мнение или прийти со своей идеей к руководству? Будет ли он услышан и поддержан?
Ценности – причины и обоснования того, почему сотрудники ведут себя определенным образом. Если поведение людей и ценности противоречат друг другу – значит, культура «не работает» как планировалось. Что тогда делать? И как это вообще связано с офисом?
В основе культуры лежит поведение людей. А пространство и поведение неразрывно связаны.
Формальные отношения и многочисленные инструкции препятствуют созданию естественных связей между людьми. Слабые коммуникации и связи приводят к ошибочным выводам. Информация не
