Фредерик Лалу - Открывая организации будущего

Ознакомительная версия. Доступно 23 страниц из 152

Ведущие теоретики и практики в области разработок внутренней структуры организаций вкладывают сегодня все усилия в поиск ответа на единственный вопрос: как сделать лидеров организаций более сознательными? Мысль идет следующим путем: если бы только лидеры смогли стать более заботливыми, более мягкими, более склонными делиться полномочиями, более внимательными слушателями, более осторожными в отношении возможных негативных последствий своих поступков, тогда они, конечно же, распоряжались бы властью гораздо осмотрительнее и создавали бы более здоровые и продуктивные организации.

Брайан Робертсон, основатель холакратии, хорошо говорит об этом в своем блоге:

«Мы видим попытки лидеров организаций развиваться, чтобы стать более сознательными, осторожными, осмотрительными лидерами-помощниками, которые делятся полномочиями. <…> И в этом вся ирония. <…> Если вам нужен кто-то, осторожно распоряжающийся властью и оставляющий у себя для вас местечко, то вы жертва… Тем не менее внутри нашей обычной операционной системы мы мало что можем сделать, помимо стараний быть сознательными, делящимися властью лидерами»28.

Если мы не в состоянии мыслить вне категорий иерархической пирамиды, тогда, конечно, как отмечает Робертсон, лучшее, что мы можем делать, — это исправлять более просвещенным правлением нездоровые последствия неравного наделения властью. Первые Бирюзовые организации показывают: есть возможность перерасти проблему власти, а не просто компенсировать ее последствия. Мы можем пересоздать заново базовые структуры и внутренние процессы организации так, чтобы каждый обладал властью и никто не был бы ее лишен.

Недопонимание 4: это пока эксперименты

Еще случается, что самоуправление считают экспериментальной формой менеджмента. Это в корне неверно: самоуправление проверено временем, в крупных и мелких масштабах, в различных отраслях промышленности. W. L. Gore, химическое производство, более всего известное материалом гортекс, работает по принципу самоуправления со дня основания в конце 1950-х гг. Около 300 супермаркетов компании Whole Foods, насчитывающей около 60 тысяч сотрудников и получающей выручку в размере $9 миллиардов, работают на основе самоуправляющихся команд (остальная часть организации имеет более традиционные иерархические структуры). Каждый супермаркет состоит приблизительно из восьми самоуправляющихся рабочих единиц, таких, например, как производство, морепродукты, контроль (центральные службы компании управляются на основе Зеленой парадигмы и представляют собой иерархии с наделением широкими полномочиями).

Камерный оркестр «Орфей» со дня основания в 1972 г. работает исключительно по принципу самоуправления. Этот оркестр из Карнеги-холла (Нью-Йорк) собирает самые восторженные отзывы и считается одним из лучших оркестров мира. Он работает без дирижера. Музыканты сами принимают все творческие решения, от выбора репертуара до манеры, в какой должно исполняться произведение. Они решают, кого принять на работу, где играть и с кем сотрудничать.

Виртуальные и добровольные организации практикуют самоуправление в потрясающих масштабах. В 2012 г. Википедия насчитывала 100 тысяч активных участников. Установлено, что примерно то же число людей — 100 тысяч — вносили свой вклад в Linux. Возможно, эти числа кажутся слишком большими, но они ничто по сравнению с другими добровольными организациями. «Анонимные алкоголики» сейчас насчитывают в своих рядах около 1,8 миллиона человек, объединенных в более чем 100 тысяч групп по всему миру. Каждая из групп работает исключительно на основе принципов, структур и внутренних процессов самоуправления.

Я думаю, недопонимание происходит от того, что нам, воспитанным и выращенным в традиционных иерархических организациях, трудно вместить в голову идею самоуправления. Молодые люди, выросшие в сети, — их называют поколение Миллениума (Millennials), поколение Y (Generation Y) или поколение F (Generation F, от Facebook), — напротив, усваивают самоуправление инстинктивно. Специалист по менеджменту Гэри Хэмел пишет о сети так.

Никто не может загубить хорошую идею.

Каждый может внести свой вклад.

Каждый может стать лидером.

Никто не может диктовать другим свою волю.

Вы сами выбираете себе дело.

Вы легко можете выстроить что-то свое на основе того, что сделали другие.

Вам не нужно мириться с хулиганами и тиранами.

Агитаторы не оказываются в изоляции.

Совершенство обычно выигрывает (а посредственность нет).

Разжигание ненависти обернется против того, кто этим занимается.

Большой вклад в дело получает признание и славу29.

Многие лидеры организаций и менеджеры HR-служб жалуются, что поколением Миллениума трудно управлять. Действительно, оно выросло в срывающем все покровы мире сети, где влияние базируется на личном вкладе и репутации, а не на должности. Почему они должны мириться с чем-то, кроме самоуправления, на рабочем месте? И почему, если уж на то пошло, с этим должен мириться кто-то еще?

Оранжевый образ действий

Бирюзовый образ действий

Организационная структура

— Иерархическая пирамида

— Самоуправляющиеся команды.

— В случае необходимости помощь коуча (без финансовой ответственности, без полномочий менеджмента), одного на несколько команд

Основные функциональные подразделения

— Изобилие сотрудников основных функциональных подразделений: HR-служба, ИТ-служба, закупки, финансы, контроль, оценка качества продукции, безопасность, управление рисками и т. д.

— Большинство подобных обязанностей команды выполняют самостоятельно или формируют рабочие группы на добровольных началах.

— Небольшое количество сотрудников основных функциональных подразделений выступают только как консультанты

Координация

— Координация осуществляется посредством совещаний, заранее назначаемых на каждом уровне (от высшего руководства вниз), что часто приводит к чрезмерному количеству совещаний

— Собрания высшего руководства отсутствуют.

— Координация и собрания проводятся тут же, как только в них возникает потребность

Ознакомительная версия. Доступно 23 страниц из 152